Sjefen kom halvveis løpende inn i det åpne landskapet og sa høyt så alle kunne høre det: "Hva har du gjort, Frank? Jeg ba deg igjen, helt konkret, å signere for shipping før du gikk for dagen, men du måtte selvfølgelig gå før tiden, og nå har ikke pakken bare blitt forsinket. Den har blitt sendt til feil by..!"

Unngå å trekke forhastede konklusjoner
Har det noen gang hendt deg at du tråkket i salaten ved at du trakk en forhastet konklusjon? De helt store tabbene gjør vi kanskje ikke så ofte, men et titalls studier* over mange år viser at dette dessverre er et typisk mønster for de fleste av oss. Med andre ord, vi sprekker oftere enn vi tror vi gjør, bare i mindre grad.

Hvordan sprekker vi? Vi forteller oss selv én, gjerne flere, slemme eller ufine historier om andre, får gradvis sterkere følelser og mister derfor til tider litt av kontrollen. Ikke nødvendigvis ved å rope eller skrike, men det siver ut på forskjellige måter; sarkasme og ironi, spydige bemerkninger, vi himler med øynene eller skjærer en subtil grimase. Kunststykket er å forbli i dialog. Det er det få forunt å klare gjennom en hel arbeidsdag.

Hva er det vi ønsker å unngå? Å gå inn med følelsene først, og så rettferdiggjøre følelsene med en oppdiktet historie vi har begynt å tro på, som så viser seg å være helt eller delvis feil. Vi sårer andre, skader tillit og hemmer dialog.

Hva er det vi ønsker? Det er langt smartere å starte med enkle og objektive fakta. Så avstemme forståelse. Vi vil at den andre skal føle seg trygg, slik at de virkelige synspunktene kan komme for dagen.


Hvordan går vi til hjertet av saken?
Når andre viser manglende samarbeidsvilje, bryter en avtale eller rett og slett er uenig kan det være lurt å søke forståelse først. Hvilken forståelse eller innsikt er vi ute etter, og hva er det som kan sette oss på sporet til en god dialog? Undersøkelsene til forskerteamet i VitalSmarts oppdaget at dersom de første 30 sekundende av en samtale starter på riktig måte øker sannsynligheten for et aksjonsorientert utfall med 67%.

Vesentlig for deg og meg? Kanskje. Det er nemlig noen ting vi kan vite før vi går inn i slike samtaler. Et eksempel: Vi kan vite at tilbakemeldingen vil falle i minst en av seks kategorier. For det første kan vi dele opp i "vilje" eller "evne". Hva betyr det? Det betyr at enten motivasjonen er lav (dvs vilje) og/eller at den andre ikke er i stand til å holde det vedkommende har lovet (dvs evne).

Er det lurt å imøtekomme disse med ulik respons? Er det forskjell på en person som vil bidra, men ikke kan og en som kan, men ikke vil? Selvsagt er det forskjell. For å oppdage hvilken av de to vi står overfor kan vi bruke en tretrinns uttalelse som ender med et spørsmål. (Se forrige artikkel "Hvilke konsekvenser kan et kyss ha?".)

La oss nå dele opp "vilje" og "evne" i ytterligere tre varianter, som da til sammen blir seks mulige kategorier totalt, og som gir større forklaringskraft slik at vi kan sette retningen for en god og oppklarende samtale.

Både vilje og evne kan deles inn i tre ulike typer: (1) Personlig, (2) sosial og (3) struktur. La oss se på et lite eksempel for å illustrere: Du har avtalt med en ansatt at en rapport skal leveres senest kl 12.00. Nå er kl 13.00 og rapporten er ikke levert. Du banker på og spør: "Heisann! Vi avtalte at rapporten skulle leveres kl 12.00. Nå er klokken 13.00. Hva skjedde?" Her er mulige svar du kan tenkes å få, en for hver av de seks kategoriene:

1. "Vet du, jeg føler at du gir meg litt for mye å gjøre..." (Vilje, Personlig?)
2. "Jeg snakket med Kari, og vi ble enige om at jeg først skulle..." (Vilje, Sosial?)
3. "Er det egentlig min jobb..?" (Vilje, Struktur?)
4. "Jeg vet, men jeg føler meg usikker på hvordan du vil at jeg..." (Evne, Personlig?)
5. "Jeg var nesten ferdig, men så kom Kjell og beordret meg til å..." (Evne, Sosial?)
6. "Hver gang jeg skal hente tallene får jeg feil i systemet, slik at..." (Evne, Struktur?)

Konklusjon..? Det kan virke som et sunt prinsipp å først finne ut hva som er årsaken til at det skurrer mellom oss og den andre. Vi har sett at det finnes minimum seks mulige svar på dette. Det neste må bli at vi tilpasser videre dialog basert på hva vi finner ut. Neste uke tar vi en nærmere titt på dette.

Så en dag inviterte han ti av de mest populære jentene med seg ned på toalettet: "Jenter, jeg håper dere kan hjelpe meg. Vi har et kjempeproblem når jentene kysser speilet på denne måten. Jeg får nesten ikke av leppestiften. Vil dere fortelle de andre for meg? Jeg vil at dere skjønner hvor vanskelig det er å vaske speilet." Jentene småfniste. De var selv med på det. Så tok vaktmesteren svampen, rørte den godt rundt i toalettskålen og begynte å gnikke løs på speilet med dovannet rennende  langs veggen ned i vasken under. Litt andpusten, nå, sa han: "Ser dere? Jeg får det nesten ikke av..!" Etter dette var det brått slutt.

Historien er tatt fra virkeligheten. Hva gjorde vaktmesteren som var så virkningsfullt?


Koble andres konsekvenser med eget problem 
Hender det at kolleger ikke holder avtaler eller tidsfrister? Eller kanskje noen skuffer deg på annet vis?

Når vi forsøker å få andre til å endre adferd gjør vi ofte en eller flere grunnleggende feil. For eksempel: I det øyeblikk vi har et snev av makt er vi tilbøyelige til å (mis)bruke den. Slik påvirkning har ofte motsatt effekt.

De beste lederne minimerer bruken av "kunstige pressmidler" og vektlegger heller naturlige konsekvenser som brekkstang. På den måten stimulerer man blant annet et ønske hos den andre til å finne egne løsninger og å eie beslutningen man kommer frem til. Dette er bare ett eksempel. Det finnes mye annet å si om dette.

Undersøkelser* indikerer at dersom du kan koble den andres ubehagelige konsekvenser til ditt eget problem øker dette sannsynligheten for endret adferd betraktelig. (Se også: Hvordan blir kynikere født, og hvordan får vi dem med?) Vaktmesteren gjorde dette på en virkningsfull måte. Riktignok noe overdrevet, men effektivt. Historien kan illustrere hvordan små grep kan gi ønsket endring.

Neste gang du støter på mangelfull gjennomføring hos en kollega, forsøk følgende innledning:

1. Gjenta forpliktelsen og avtalen dere hadde, objektivt, som en faktauttalelse.
2. Oppsummer gapet ved å si hva du har observert mangler.
3. Spør: Hva skjedde?

Beste praksis sier at dette bør gjøres kort og presist under 30 sekunder. Unngå å investere subjektive oppfatninger eller følelser. La den andre forklare situasjonen, så vil det ofte vise seg at de fleste negative tolkninger av situasjonen fordufter som dugg for solen. Responsen du får vil falle i en av seks kategorier. Neste uke skal vi se på disse utfordringene og hvordan du kan imøtekomme hver av dem.

* Klikk her for: Research Summary VitalSmarts

"Dette har vi gjort før, Vidar. Vi klarer oss fint uten en referansegruppe."

Hørt det før? All erfaring viser at vi ikke lærer av erfaring. Dessverre.

Forskjellen på lykkes og mislykkes viser seg ofte å være "små" eller ubetydelige ting. 

Neste gang dere skal nå et mål, hvorfor ikke bruke en velprøvet forskningsbasert metode og dermed unngå feilene?

La oss si det som det er: Vi er lei av "lissom endringer", men fordi vi har feilet så mange ganger før må det jo gå bra denne gangen! Er vi redde for å innse at resultatet av siste målsetting egentlig ikke ble så bra som vi hadde planlagt? Kan det hende at noen har knekt koden og vet hvilke feil vi er i ferd med å gjøre?

Hvorfor ikke skule til forskning og beste praksis? "Det vi gjør er beste praksis", sier noen, men når jeg følger opp kan de sjelden dokumentere endringen. Hvorfor? Fordi den drukner i et herlig sammensurium av unnskyldninger, bortforklaringer og, tja, skal vi kalle det "arroganse"..?

Du trenger ikke være erfarings- og resultatløs. Alt som kreves er en erkjennelse av at endringer er vanskeligere enn mange vil ha det til, og lettere dersom man er åpen for å bruke en metodisk tilnærming vi vet virker.

Har du noen gang visst dypt innerst inne at det er en samtale du burde hatt med en annen person, men så har du kviet deg for å ta den?

Studier viser at de fleste av oss er der. Ikke bare av og til, men stort sett det meste av tiden har vi klart for oss en eller flere samtaler vi vet vi burde tatt.

Hva koster det å ikke ta den samtalen? Og hva kommer det av at vi enten unngår den, utsetter eller aldri gjennomfører den? Kan det være fordi vi tidligere har mistet besinnelsen? Eller er det for ubehagelig til at vi tror det er bedre å la være? Føler vi oss usikre, truet eller til og med redde for andres reaksjon?

Noen samtaler er viktigere enn andre
Ringvirkningene av en såkalt "avgjørende samtale" viser seg å kunne være formidable. For det første er det som regel snakk om et gjentagende mønster av adferd som vanligvis gjør liten skade isolert sett, men stor skade i en større sammenheng. Ting gjøres feil, dobbelt og kanskje unødvendig vanskelig. I tillegg kan det føre til frustrasjon, irritasjon og stress. Dette fører i sin tur til at det ofte blir gjort enda flere feil. Kanskje den viktigste konsekvensen av langvarige negative prosesser og konflikter er den nedadgående spiralen som fører til tapt respekt og tillit mellom kolleger? Når en person ikke evner å løfte et omtålig tema på riktig måte har det en tendens til å gro fast og å påvirke alt disse menneskene skal gjøre sammen. Det kan skape en evigvarende brist, slik det var for Mikael da han skulle bistå sin CFO med å kutte kostnader:

(CFO) Det må da være mulig å finne flere kostnader i konsernet som kan kuttes ytterligere?
(Mikael) Vi har holdt på i 4 uker og redusert de faste kostnadene med 2,6 millioner..!
(CFO) Styret ønsker minst 3 millioner innen neste kvartal, Mikael. Vi må i alle fall kutte såpass.
(Mikael) Tja...
(CFO) Hva tenker du på?
(Mikael) Det er faktisk et område vi kunne gjort vesentlige besparelser på...
(CFO) Kom med det!
(Mikael) Det ville tilsvare en innsparing på nærmere 540 tusen kroner årlig.
(CFO) ...og det er?
(Mikael) Vi vedlikeholder i dag to plattformer på IT-siden. Vi har 2.800 ansatte på Microsoft, mens din lille stab, finans, strategi- og virksomhetsstyring og også regnskapsavdelingen på til sammen 42 ansatte på død og liv skal ha Apple produkter. Vi...
(CFO) Ikke prøv deg, Mikael. Let andre steder. Hvilke andre alternativer har du?

Er dette en "avgjørende samtale"? Det er nok det, ja. Historien er tatt fra virkeligheten. Måten Mikael håndterer dette på vil kunne få flere ulike konsekvenser. Ikke bare er det størrelsen på kostnadene som vil bli berørt. De er forholdsvis små i den store sammenhengen. Kan du se det prinsippielle i dette? Hvordan vil dette eksempelvis påvirke forholdet mellom Mikael og CFO'en? Hvis Mikael velger å være konform og å tie, eller om han går i krigen for en viktig sak, vil uansett arbeidsforholdet mellom de to bli preget av tilnærmingen Mikael velger. Glem hva saken egentlig dreier seg om. Poenget er at dersom dette ikke ender opp i en konstruktiv respektfylt dialog vil begges resultater og det de leverer sammen mest sannsynlig bli skadelidende.

Hva er en avgjørende samtale? Det er samtaler som har langtrekkende  innvirkning på resultatene. Samtalene som, dersom de ikke gjennomføres "bedre", fører til at "det meste annet" svikter både på kort og lang sikt.

Som vår eldste sønn sa det så godt sist uke: "Hvis ikke du prater det ut, vil det til slutt ramle ut..." Så sant!

Tryggheten avgjør
Hva gjør man for å lykkes i dialogen med den som fremstår som din argeste fiende? Hva gjør vi når det virker som om andre får frem det verste i oss? Mye kunne ha vært sagt om forskernes mange funn, men på toppen av alle kvaliteter virker det som om "trygghet" seirer.

Dersom du klarer å skape tilstrekkelig med trygghet kan du snakke om hva som helst. Det er ikke saken i seg selv som bestemmer hva man kan og ikke kan snakke om, men den grad av trygghet samtalepartene føler som avgjør dialogens kvalitet. Selv de minste og mest ubetydelige problemer har forårsaket store feider, og samtidig har de største problemer blitt løst som om det ikke fantes hinder. Derfor er det viktig å forstå hvordan man skaper trygghet i en samtale. Hvis ikke tar følelsene lett overhånd.

Hvordan skape trygghet?
Den største utløsende årsak til utrygghet antas å være motiv og hensikt. Dersom den andre værer at du egentlig ikke søker felles interesse, men kun egen agenda, hjelper det lite hva annet du måtte gjøre.

Du kan gjøre mye for å renske opp i egne motiver, og det er et kapittel for seg. Klart! Men når så hjertet er på rett plass og du aner at den andre enten fortier et problem eller blir aggressiv, hva da? En god måte å roe gemyttene på kan være å "kontrastere". Hvordan gjør man det?

En kontrast er å først si hva du ikke vil, og dernest hva du vil. En mulig måte å gjøre dette på kan være å følge mønsteret: "Jeg vil ikke... at vi skal være uenige. Jeg vil... bare at vi skal finne en løsning som begge kan være fornøyd med." Dersom samtalen blir stummende stille eller opphetet kan man uansett benytte kontrastering for å skape trygghet, og gjerne flere ganger. Kontrasten bør starte med det den andre gir uttrykk for av bekymringer og smerte. Den gir deg muligheten til kjapt å påpeke at det den andre frykter ikke er noe du ønsker, og samtidig benytter du muligheten til å påpeke nettopp det du ønsker, som er av felles interesse.

Studier viser at denne og andre enkle samtalegrep har umiddelbar effekt på spenningsnivået i en dialog der partene har motstridende interesser. To advarsler til slutt: (1) Dette er ikke en "teknikk" som fungerer uten at du virkelig mener det du sier. (2) Overdreven bruk av kontrastering vil vanligvis virke mot sin hensikt.