Kynisme er å være ufølsom, hensynsløs eller egenrådig.

Kynisme kan være preget av at "man har mistet troen på at det nytter". Gjentatte feilskjær blir oppfattet som fastlagte mønstre eller uskrevne lover. De overbeviser oss om at "dette har vi forsøkt før, men det hjalp lite." Kynisme fødes av erfaringer med ufokusert ledelse.

Hvis du jobber sammen med flere enn 7 personer er sannsynligheten stor for at en av dere har en tendens til å være kynisk (les: negativ) når det gjelder endringer og mål, og med flere ansatte ser andelen kynikere ut til å øke. Hvordan arter kynismen seg? Hva kan man gjøre for å få med alle, også kynikerne?

To eksempler kan gi innsikt i hva det er som skjer med oss som fremkaller kynisme og motstand mot endringer - det å tenke og handle nytt - å nå mål og å få bedre resultater. Markert bedre resultater.

Loppeteori
Det første eksemplet med lopper er tilfellene der vi holder oss selv nede: Når lopper blir plassert i et begrenset rom over tid vil de slutte å utfordre grensene, hele livet ut. Vi kan sammenlignes lopper (se klipp under).

Krabbeteori
Det andre eksemplet med krabber er tilfellene der vi holder hverandre nede. Når krabber blir plassert i en bøtte vil de holde hverandre i sjakk. Vi kan sammenlignes med krabber (se klipp under).

(Artikkelen fortsetter under.)

Resultater krever minst fire støttetiltak
Kynikere ønsker resultater, som alle andre. I artikkelen datert 3. september hørte vi om seks krefter som hindrer eller fremmer forandring, uansett om vi vil eller ei. Senere lærte vi at dersom man anvender minst fire støttetiltak øker sannsynligheten for å lykkes med 10x. Når ledere skal oppnå resultater krever dette reell adferdsendring, ikke nødvendigvis nye prosesser, og at menneskene faktisk oppfører seg smartere og bedre. Her er et ferskt eksempel fra virkeligheten på hvordan en traust organisasjon og en gruppe mennesker gjorde motstand til medvirkning i 2012. Hør Jonas fortelle om sine erfaringer:

"Over 30 år hadde vi levert 15% på den innsatsen som var aller viktigst. Jeg var ny leder og mente det var mulig å heve listen, men det fantes ikke mennesker i organisasjonen som hadde opplevd noe bedre, noensinne. Hvordan skulle jeg hjelpe alle sammen til å oppdage at det var mulig?

Først fikk jeg med seg ledergruppen på å tørre å velge et fokus. Ett mål, ikke mange mål. Så undersøkte vi nøye hvilke nøkkelaktiviteter som kunne virkeliggjøre målet. Det var ikke lett, for det spriket i alle retninger med oppfatninger om hva vi burde vektlegge. Til slutt ble vi enige. Den ene aktiviteten vi valgte å satse på ble målt daglig og synliggjort for hele organisasjonen. Så kom den viktigste biten.

Sammen med resten av organisasjonen iverksatte vi fire støttetiltak. Disse var:

1. Ukentlige møter der hver enkelt rapporterte sitt bidrag til nøkkelaktiviteten
   
2. Hyppig korte kurs med praktisk opplæring i nøkkelaktiviteten
3. Plakater og oppslag over alt i bygget for å huske nøkkelaktiviteten
4. Et nytt incentivprogram som fjernet individuelle bonuser for andre aktiviteter

Første uken etter implementering av støttetiltakene spratt resultatet opp til 65% og vi har vært på dette nivået siden. Jeg tilskriver den store forandringen tre momenter: (1) Fokus, (2) måling av nøkkelaktiviteten og kanskje mest av alt (3) flere støttetiltak."

Jonas erkjenner at han ikke er noen spesielt flink eller erfaren leder. Han hvilte seg på en forskningsbasert tilnærming som har dokumenterte resultater. Den hadde konkret innvirkning på menneskelig adferd.

Blant 7.000 ansatte i helsesektoren fant man* at 84% daglig er vitne til feil. Er det mye? Vel, gitt at det er snakk om feil som helsepersonell visste var feil kan det nok sies å være forholdsvis mye, ja. Det er i alle fall flere enn man ønsker at det skulle være, eller hva tenker du?

Men det er verre enn som så. Mye verre! Av de 84% (det vil si 5.880 av 7.000 ansatte!) er det bare 1 av 12 som sier i fra om feil. I klartekst, kun 490 av 5.880 personer har mot til å adressere noe de vet ikke er riktig. Er dette noe som inngir trygghet og tillit for oss som pasienter?

Dersom vi i tillegg understreker ytterligere to momenter, blir det kanskje ekstra tydelig hvor omfattende dette problemet egentlig er: (1) Flere av de som observerte feil var vitne til mer enn kun én feil, og (2) det er slett ikke sikkert at de som rapporterte "null feil" faktisk gav riktig informasjon. (Ved nøye gjennomlesing er det tydelig at "riktig informasjon" ligger som et dobbeltproblem i selve undersøkelsen.) Hva sier dette om organisasjoners iboende kommunikasjonsproblemer?

Avgjørende samtaler
Helsesektoren er ikke unik når det gjelder dette problemet. Det som gjør helsesektoren til et egnet studieobjekt er de konsekvensene slike problemer kan føre til, nemlig tapet av livskvalitet, eller i verste fall menneskeliv. I din egen bedrift eller organisasjon er det kanskje ikke like tydelig at det å fortie feil, problemer eller svakheter har konsekvenser? Tror du at dersom flere enn bare 1 av 12 våget å si i fra - evnet å løfte frem - det som ikke er godt nok, at det ville gjøre din organisasjon eller ditt team bedre?

Noen samtaler er viktigere enn andre, og en overveldende stor andel av oss velger enten den unnvikende eller angripende stilen. Det viser seg at begge metodene svikter. Det finnes gode prinsipper for å snakke med rette vedkommende om et følsomt tema, men fordi vi føler oss usikre på hvordan, og i tillegg kanskje er redde for å miste besinnelsen i løpet av samtalen, forblir altfor mye usagt.

Hva gjør man når sjefen har kommet i vrangstrupen til hele teamet? Skal noen si i fra? Skal jeg fortelle hva som skjer? Eller om du selv er sjefen og en av de ansatte ikke leverer som avtalt? Evner du å korrigere på en slik måte at både du og den ansatte tar affære og kommer videre? Vanskelig? At det er, ja. Statistikken ser ut til å styrke mistanken om det. Vi er ikke alene om dette. Heldigvis finnes det gode metoder for å ta de avgjørende samtalene uten å nøle.

7 forslag for å løfte samtalen
Hvor ofte er vi i en situasjon der samtalen blir avgjørende? Daglig? La oss vurdere noen eksempler, så kanskje det blir lettere å se dem:

• Diskusjoner som berører ditt forhold til din bedre halvdel
• Samtaler som har å gjøre med penger eller transaksjoner
• Du blir bedt om å gi ærlig tilbakemelding til en kollega som ikke har prestert som ønsket
• Tenåringen hjemme utfordrer deg på et område som du er dypt uenig i
• Konfrontere et medlem av teamet som ikke holder det han/hun har lovet
• Snakke med sjefen om at han/hun bryter med selskapets policy
• Ta mot til seg og informere en ansatt om manglende personlig hygiene
• Diskutere problemer med seksuell intimitet

Kjenner vi oss igjen i noen av disse? Hvis ja, så merker vi kanskje at ubehaget stiger i oss. Hva kan man gjøre for gjennomføre en slik samtale på en god måte? Her er 7 forslag og til slutt et konkret eksempel fra virkeligheten med utgangspunkt i det første forslaget:

(1) Minn deg selv på hensikten med samtalen
Hold fokus på det du virkelig ønsker å oppnå. Når du merker at egoet spiller inn, gå tilbake til målet.

(2) Lær deg å iakta samtalen utenfra
Vær på vakt når det gjelder dine egne og den andres følelser og signaler. Observer dem objektivt.

(3) Gjør samtalen trygg
Dersom er trygt å snakke om hva som helst, er det ikke vanskelig å adressere et eller flere problemer.

(4) Mestre dine egne historier
Benytt enkle teknikker for å holde dialogen på rett spor selv om du har mest lyst til å løpe eller angripe.

(5) Vær tydelig på ønsket spor
Det er ytterst viktig å være overtalende, ikke fornærmende. Det er krevende når uenigheten er tydelig.

(6) Utforsk oppriktig den andres oppfatning
Anvend viktige prinsipper for å lytte når den andre eksploderer eller lukker seg helt.

(7) Konkluder med handling
Avgjørende samtaler bør avgjøres med konkrete forpliktelser, for å unngå at problemene vedvarer.

Hvordan bringe en avgjørende samtale på rett spor?
Følgende er et eksempel fra virkeligheten:

Kari ledet avdelingen der de største kostnadskuttene ble gjennomført. Alle hadde det vondt. Likevel ble det forventet ytterligere kostnadskutt, og hvis ikke mer ble gjort ville det bli oppsigelser. Alle følte seg truet. Nå hadde Kari sammenkalt til møte for å adressere problemene som siste kvartalsrapport tydelig viste.

"Vi er nødt til å kutte ytterligere i reisekostnadene. Det blir ikke flere kurs resten av dette året. Mest av alt..." Kari ble avbrutt. En av de ansatte hadde reist seg opp og spurte høylydt: "Er det riktig at det nye kontoret ditt koster mer enn de budsjetterte 1,4 millionene?" Stillhet i rommet.

Kari reiste seg og løftet pekefingeren... Alle var vitne til de store svarte pupillene i Karis øyne og spenningen var til å ta og føle på. Så, med ett, senket Kari hånden og skuldrene og sa: "Vet dere, vi trenger å snakke ordentlig om dette. Slik jeg forstår det er det noen her som føler at jeg ikke gjør det samme som dere blir bedt om å gjøre, stemmer det?" Temperaturen i rommet gikk fra kald til varm. Dialogen ble oppriktig. Fortsettelsen var fantastisk, og for første gang var alle 100% bak forslagene om kutt i kostnader.

Kari benyttet flere viktige metoder for å bringe samtalen tilbake på rett spor, men det første hun gjorde var å minne seg selv på hensikten med samtalen. I det øyeblikk hun gjorde det var hun også i stand til å legge vekk sitt ego og sikte mot det som var sakens kjerne, nemlig en misforståelse om hennes pengebruk og lederskap.

Neste uke vil vi se på hva man kan gjøre for å skape trygghet (forslag nr 4) og å holde samtalen på rett spor (forslag nr 5) på tross av at den andre ikke viser samme evne.

* Crucial Conversations, second edition (2013), Patterson, Grenny, McMillan and Switzler

Husker du de 6 store gutta som skulle hjelpe deg å dytte bilen opp bakken til bensinstasjonen? Husker du at 5 av dem stillte seg på den andre siden av bilen og dyttet feil vei? Hvor sannsynlig er det at du klarer å dytte bilen opp bakken på ren viljestyrke, tror du?

Jeg velger å kalle disse gutta for "bøller" inntil de kommer på riktig side og hjelper oss å dytte vår vei. For slik er det i alt vi forsøker å gjøre; enten har vi hjelp og støtte av dem som allierte, eller så jobber de aktivt mot oss som bøller. Forskning* viser at brorparten av alt vi forsøker å få til svikter på grunn av disse bøllene? Hvem er de? Hvordan får vi dem på lag?

Dette er del 2. Vi spør fortsatt, som i forrige artikkel, er det viljestyrken som skal roses når man lykkes, og rises når man mislykkes? Mye tyder på at viljestyrken ikke avgjør utfallet alene. Snarere tvert i mot. Når viljestyrken alene står som eneste drivkraft til endring mislykkes man stort sett hele tiden. La oss se...

Gjør bøller til allierte
Visste du at ledere som i endringer, strategier, målarbeid og tiltak spiller på lag med 4 eller flere støttetiltak lykkes konsekvent oftere? Nærmere bestemt 10 ganger så ofte. Det er vitenskapelig bevist. Hvem er disse bøllene og hvordan gjør vi dem til allierte?

Lars hadde dårlige salgsresultater. Nå hadde han nettopp hatt en samtale med salgssjefen og fått vite at dersom ikke mer penger kom inn ville han miste jobben. Han grublet på dette en stund og bestemte seg for å spørre en venn til råds. "Du trenger å redefinere normalen, Lars", sa vennen. "La meg gjette: Hvem er det du spiser lunsj med? Er det de beste selgerne, eller er det de som presterer mindre bra?" Lars tok poenget. Neste dag på jobben satte han seg ved siden av Merethe og Kine i kantina. De var de beste selgerne. I begynnelsen virket det litt kunstig og rart å være sammen med dem, for ikke bare snakket de om andre ting; de snakket annerledes. Det var nesten umerkelig i starten, men gradvis begynte Lars å oppleve en mer positiv driv i kroppen etter lunsj. Hele holdningen begynte å endre seg. Han så kundene og samtalene på en annen måte.

Var dette det eneste Lars gjorde. Nei. Han jobbet bevisst med flere endringer. Men historien er tatt fra virkeligheten og Lars ble flere ganger etter dette den selgeren som solgte mest i hele selskapet.

Så til noe av poenget. Var dette en stor endring Lars gjorde? Tja, kanskje? Var det naturlig? Nei, egentlig ikke. Det sa i alle fall Lars. Krevde det viljestyrke? Litt. Viljestyrken var der den, men alle de 6 bøllene ble til allierte med forholdsvis liten innsats. Det er noe som overrasker de fleste.

*MIT Sloan Management Review, Høst 2008, Vol 50. No1, Joseph Grenny, David Maxfield og Andrew Shimberg.

Forestill deg at bilen går tom for drivstoff bare tre hundre meter fra bensinstasjonen. Det hadde gått greit å dytte den, men størrelsen på akkurat denne varebilen gjør at det blir vanskelig å dytte den opp bakken der du kan fylle drivstoff og kjøre videre. (Glem det faktum at du kunne hentet bensin på en kanne ;-)

Heldigvis kommer det seks sterke karer forbi som gjerne vil dytte bilen. "Dette burde jo gå greit", tenker du, og setter i gang. Men så viser det seg at bare en av dem hjelper til. De andre fem har merkelig nok stillt seg på andre siden av bilen og dytter i feil retning. Dette kan bli vanskelig. Hva er oddsene for å lykkes?

Tallenes tale er overveldende. De fleste mål som settes svikter helt i starten, langt mindre blir de nådd. Hva kommer det av at så mange enkeltpersoner og team sjelden oppnår målsatte resultater? ...og de få gangene mål oppnås er brorparten av dem mål som prognosene tilsier ville ha blitt realisert mer eller mindre uansett, uten at det nødvendigvis ble "målsatt". Er dette mål slik mål skal være? Nei, det er vel ikke det? Et mål er noe som krever bedre eller smartere måter å jobbe på. Et mål skriker "endring". Et mål utfordrer eksisterende mønstre og motkrefter.

Seks bøller som kan gi medvind
Senere tids studier viser at vi mislykkes med måloppnåelse fordi hjertet av alle resultater er adferdsendring. Og hvorfor er det vanskelig å endre oss for nye og bedre resultater? Fordi det er seks "bøller" (les: krefter) som i utgangspunktet jobber mot oss, og som gjør at vi aller helst bare fortsetter slik vi alltid har gjort. Forskning* viser at de fleste ledere (og enkeltpersoner) stoler for mye på viljestyrken, som før eller siden gir etter. Altfor ofte får viljestyrken enten ufortjent ros eller feilplassert kritikk. Det er gjerne helt andre faktorer som avgjør. Seks faktorer, for å være mer presis. Det er mange faktorer som påvirker, men seks av dem ser ut til å utmerke seg statistisk. Her kommer de gjengitt i folkelige ord, og til slutt et eksempel for å konkretisere:

(1) Elsk det du hater
Vi gir etter for det som er lystbetont. Det er helt nødvendig å vite hvilke impulser som holder oss fra å gjøre det vi burde gjøre. Et hav av enkle teknikker kan gjøre det lystbetonte til noe du ikke har lyst til å gjøre. Og omvendt, det du ikke har lyst til å gjøre til noe du gjerne vil gjøre (se eksempel under).

(2) Lær det du ikke er god på
Hvis endring krever for mye viljestyrke er det sannsynligvis fordi du mangler noen grunnleggende ferdigheter som kunne dratt deg i en bedre retning. Problemet er ikke at du er svak; det er heller at du er blind for det du kan gjøre for å lykkes.

(3) Gjør motstandere til medspillere
De menneskene vi omgir oss med har stor innvirkning på summen av tingene vi gjør til daglig. Kartlegg hvem som støtter deg og hvem som hindrer deg. Snakk med dem som gir motstand om hva du ønsker å få til. De som ikke vil bidra distanserer du deg fra.

(4) Redefiner normalen
For å nå høyere og bedre må det normale omdefineres. Ditt inntrykk av "normalt" er en fiende du må få bukt med. Noen enkle verktøy / analyser kan gjøre mye, men aller mest er det viktig å spørre seg selv: Hva ønsker du skal være normalt for deg? Hvem har allerede nådd et slikt punkt?

(5) Snu økonomien på hodet
Når du ser nøye etter vil du oppdage at dine omgivelser og belønningssystemer oppfordrer deg og teamet til å fortsette som før. Ta tak i incentivene og endre dem til støtte for målet. Pass på at belønningene ikke blir for store; da ødelegger de den opprinnelige motivasjonen. Lag gjerne kombinasjoner av flere motivasjonsfaktorer.

(6) Ta kontroll over omgivelsene
Sist, men ikke minst, blir vi blinde for hvordan det vi ser, hører, lukter og føler påvirker oss. Vanligvis kreves det ytterst få justeringer for at miljøet støtter opp om målet. Enklest av alt er å fjerne fristelser og å systematisere påminnelser f eks ved alarmer på mobilen eller plakater på vegger og dører.

Et eksempel på en bølle som ble en venn
Kai Christensen ville ned i vekt. Han hadde slitt i mer enn 20 år. Hvert år ville han sette seg et nyttårsforsett som han bare etter noen uker ville bryte. Mønsteret var gjentagende. Nå lærte han om de seks "bøllene" og oppdaget at de alle gav ham motstand. Fra nå ville han ikke jobbe i motbakke, men snu alle til sin fordel.

Oppgaven begynte med å gjøre noe med lysten på fet og søt mat. "Det er vel ikke mulig!" sa Kai. Etter litt opplæring valgte han å lage et lite kort for å ha i lomma - alltid. Han lovte seg selv at han ville lese kortet hver gang han hadde lyst på fet eller søt mat. På kortet skrev han:

• Jeg vil gjerne føle meg sunnere
• Jeg vil gjerne leve til jeg blir 80 og snu familietrenden som har vært hjerte- og karsykdommer
• Jeg vil gjerne like meg selv i speilet
• Jeg vil gjerne spille fotball med gutta uten å bli for sliten halvveis i kampen
• Jeg vil gjerne sette et eksempel og en standard for barna mine
• Jeg vil gjerne imponere <navnet på partner>

Det var ikke den eneste tingen Kai gjorde, men han merket at når han leste kortet ble det lettere å velge den sunne maten han hadde bestemt seg for på forhånd. For første gang nådde han idealvekten sin, og beholdt samme vekt mange år etter.

Dette var et eksempel på en enkeltperson. De samme teknikkene kan brukes på team. I neste artikkel får du høre mer om de andre fem bøllene og hvordan de kan bli venner, som i sin tur gjør det lettere å gjøre endringer og å nå mål / oppnå resultater.

* Change Anything, Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan and Al Switzler (2013).