forsker | forfatter | fasilitator
Tlf 9829 8854
  • HJEM
  • BIO
  • TJENESTER
  • BØKER
    • Slik vinner du styrerommet
    • 3E
  • ARTIKLER / BLOGG
  • KONTAKT
    • Forskningskanalen
    • Norsk Styrebase
    • Styremedlemmer i Norge
    • Vidar Top

Hva er forskjellen på mål som nås og mål som ikke nås?

3/9/2013

9 Comments

 
Hvordan føles det å sette et mål og nå det? Deilig? Hvordan føles det når man ikke når målet? Ikke så bra? Har du noen gang fundert på hva som egentlig utgjorde forskjellen?
Forestill deg at bilen går tom for drivstoff bare tre hundre meter fra bensinstasjonen. Det hadde gått greit å dytte den, men størrelsen på akkurat denne varebilen gjør at det blir vanskelig å dytte den opp bakken der du kan fylle drivstoff og kjøre videre. (Glem det faktum at du kunne hentet bensin på en kanne ;-)

Heldigvis kommer det seks sterke karer forbi som gjerne vil dytte bilen. "Dette burde jo gå greit", tenker du, og setter i gang. Men så viser det seg at bare en av dem hjelper til. De andre fem har merkelig nok stillt seg på andre siden av bilen og dytter i feil retning. Dette kan bli vanskelig. Hva er oddsene for å lykkes?
Tallenes tale er overveldende. De fleste mål som settes svikter helt i starten, langt mindre blir de nådd. Hva kommer det av at så mange enkeltpersoner og team sjelden oppnår målsatte resultater? ...og de få gangene mål oppnås er brorparten av dem mål som prognosene tilsier ville ha blitt realisert mer eller mindre uansett, uten at det nødvendigvis ble "målsatt". Er dette mål slik mål skal være? Nei, det er vel ikke det? Et mål er noe som krever bedre eller smartere måter å jobbe på. Et mål skriker "endring". Et mål utfordrer eksisterende mønstre og motkrefter.

Seks bøller som kan gi medvind
Senere tids studier viser at vi mislykkes med måloppnåelse fordi hjertet av alle resultater er adferdsendring. Og hvorfor er det vanskelig å endre oss for nye og bedre resultater? Fordi det er seks "bøller" (les: krefter) som i utgangspunktet jobber mot oss, og som gjør at vi aller helst bare fortsetter slik vi alltid har gjort. Forskning* viser at de fleste ledere (og enkeltpersoner) stoler for mye på viljestyrken, som før eller siden gir etter. Altfor ofte får viljestyrken enten ufortjent ros eller feilplassert kritikk. Det er gjerne helt andre faktorer som avgjør. Seks faktorer, for å være mer presis. Det er mange faktorer som påvirker, men seks av dem ser ut til å utmerke seg statistisk. Her kommer de gjengitt i folkelige ord, og til slutt et eksempel for å konkretisere:

(1) Elsk det du hater
Vi gir etter for det som er lystbetont. Det er helt nødvendig å vite hvilke impulser som holder oss fra å gjøre det vi burde gjøre. Et hav av enkle teknikker kan gjøre det lystbetonte til noe du ikke har lyst til å gjøre. Og omvendt, det du ikke har lyst til å gjøre til noe du gjerne vil gjøre (se eksempel under).

(2) Lær det du ikke er god på
Hvis endring krever for mye viljestyrke er det sannsynligvis fordi du mangler noen grunnleggende ferdigheter som kunne dratt deg i en bedre retning. Problemet er ikke at du er svak; det er heller at du er blind for det du kan gjøre for å lykkes.

(3) Gjør motstandere til medspillere
De menneskene vi omgir oss med har stor innvirkning på summen av tingene vi gjør til daglig. Kartlegg hvem som støtter deg og hvem som hindrer deg. Snakk med dem som gir motstand om hva du ønsker å få til. De som ikke vil bidra distanserer du deg fra.

(4) Redefiner normalen
For å nå høyere og bedre må det normale omdefineres. Ditt inntrykk av "normalt" er en fiende du må få bukt med. Noen enkle verktøy / analyser kan gjøre mye, men aller mest er det viktig å spørre seg selv: Hva ønsker du skal være normalt for deg? Hvem har allerede nådd et slikt punkt?

(5) Snu økonomien på hodet
Når du ser nøye etter vil du oppdage at dine omgivelser og belønningssystemer oppfordrer deg og teamet til å fortsette som før. Ta tak i incentivene og endre dem til støtte for målet. Pass på at belønningene ikke blir for store; da ødelegger de den opprinnelige motivasjonen. Lag gjerne kombinasjoner av flere motivasjonsfaktorer.

(6) Ta kontroll over omgivelsene
Sist, men ikke minst, blir vi blinde for hvordan det vi ser, hører, lukter og føler påvirker oss. Vanligvis kreves det ytterst få justeringer for at miljøet støtter opp om målet. Enklest av alt er å fjerne fristelser og å systematisere påminnelser f eks ved alarmer på mobilen eller plakater på vegger og dører.

Et eksempel på en bølle som ble en venn
Kai Christensen ville ned i vekt. Han hadde slitt i mer enn 20 år. Hvert år ville han sette seg et nyttårsforsett som han bare etter noen uker ville bryte. Mønsteret var gjentagende. Nå lærte han om de seks "bøllene" og oppdaget at de alle gav ham motstand. Fra nå ville han ikke jobbe i motbakke, men snu alle til sin fordel.

Oppgaven begynte med å gjøre noe med lysten på fet og søt mat. "Det er vel ikke mulig!" sa Kai. Etter litt opplæring valgte han å lage et lite kort for å ha i lomma - alltid. Han lovte seg selv at han ville lese kortet hver gang han hadde lyst på fet eller søt mat. På kortet skrev han:
  • Jeg vil gjerne føle meg sunnere
  • Jeg vil gjerne leve til jeg blir 80 og snu familietrenden som har vært hjerte- og karsykdommer
  • Jeg vil gjerne like meg selv i speilet
  • Jeg vil gjerne spille fotball med gutta uten å bli for sliten halvveis i kampen
  • Jeg vil gjerne sette et eksempel og en standard for barna mine
  • Jeg vil gjerne imponere <navnet på partner>

Det var ikke den eneste tingen Kai gjorde, men han merket at når han leste kortet ble det lettere å velge den sunne maten han hadde bestemt seg for på forhånd. For første gang nådde han idealvekten sin, og beholdt samme vekt mange år etter.

Dette var et eksempel på en enkeltperson. De samme teknikkene kan brukes på team. I neste artikkel får du høre mer om de andre fem bøllene og hvordan de kan bli venner, som i sin tur gjør det lettere å gjøre endringer og å nå mål / oppnå resultater.

* Change Anything, Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan and Al Switzler (2013).
9 Comments
gorm kunøe
2/9/2013 07:08:25 pm

Takk for spennende bidrag om bøllene. Her er det forsket i massevis. En ting som alltid slår meg når endringer - strategiske som taktiske - slår feil er at styret/ ledelsen/lederen har misforstått sin egen bedriftskultur. Drucker sa det engang: Culture eats strategy for breakfast. - Så vil man endre er det kulturen som 1) må forstås opp mot det man vil forandre 2) ta de ansatte i ed eller gå radikalt til verks 3) feire seire. Og det starter med 1).

Reply
Vidar Top
2/9/2013 07:11:45 pm

Ja, ikke sant?! ...og det er den kritiske starten som er så viktig (og så ofte fraværende ;-)

Reply
Jon Erik
2/9/2013 08:02:53 pm

Veldig god artikkel, Vidar. Å få synliggjort bøllene som ofte jobber i det skjulte kan utgjøre en drastisk forskjell. For å nå våre mål må vi velge rett når vi står overfor de daglige valg og prioriteringer. Endringer må da skje i handlingsrommet mellom påvirkning og handling (som Stephen Covey snakker så mye om) og ikke være bevisstløs i gjerningsøyeblikket. For omfattende og langsiktig arbeid med mål er 4 Disciplines of Execution min favoritt.

Reply
Vidar Top
2/9/2013 09:03:34 pm

Klart, Jon Erik! bevisstløsheten (og uvitenheten) gjør endring og måloppnåelse vanskelig, ja.

Reply
Brita Helleborg
2/9/2013 08:37:59 pm

Hei
Mye bra å reflektere over her!

Det er bare et problem med eksemplet. Det at fet mat er usunt er feilinformasjon som vi har blitt indokterinert med fra en matvareindustri som ønsker å selge sine fettreduserte og transformere produkter. Det har vært mye oppmerksomhet på hvor skadelig transfett er i de senere årene, men det er mange andre omdannede fettprodukter som er fremmed for menneskekroppen og skadelig for oss. Dersom vi spiser naturlig fett i sin naturlige tilstand så tilføres vi mye næring og enegri, helsen bedres og vekten går ned dersom vi i utgangspuntet hadde for mange kilo.

Reply
Vidar Top
2/9/2013 09:01:49 pm

Point taken, Brita ;-)

Eksemplet er tatt fra virkeligheten. Identiteten er endret. Det skal sies at jeg vet vedkommende var opptatt av kalorier, også. Men jeg er såvisst ingen ekspert på ernæring hehe.

Reply
morten rand link
4/9/2013 05:17:36 pm

Problemet er ikke viljestyrken. Per definisjon gjør vi "alltid" det vi egentlig vil, og derved får viljestyrken sin plass ved at den blir ubevisst prioritert når kroppen vår allokerer ressurser og setter fokus mot det vi egentlig vil. Problemer med prosjekter som ikke når sine mål, er i praksis mange. Men en stor del av problemene, er alltid : manglende, genuin, hardcore viljestyrke. Når du har det, når du målene, uansett hva de er. Dette henger igjen sammen med at folk flest har ikke kjennnskap til sin indre verden med alt som foregår der av blant annet hva som motiverer og hva som tapper deg for energi. Som betyr at vi sitter igjen med en bemanning som ikke vet hva som driver dem, i en "ja" kultur og hvor man styres av yttre ting vs indre. Da blir det slike resulater vi ser i dag.

Reply
Vidar Top
4/9/2013 06:44:15 pm

Utrolig bra! Mye visdom i det innspillet, Morten. Du skjærer, slik jeg ser det, inn til beinet av hva dette dreier seg om, og som gjør temaet så spennende. Kan jeg dele noen spørsmål i et forsøk på å gi dette ytterligere nyanser?

Definisjonen av viljestyrke kan være "kraften til å gjennomføre beslutninger, ønsker og planer".

Forskningen viser at vi både individuelt (og som team / organisasjoner) ofte tar beslutninger, har ønsker eller legger planer som ikke blir gjennomført. Er det da "viljestyrken" som skal roses når vi lykkes og rises når vi mislykkes? Det beror kanskje på hvordan man forstår viljestyrke? Er viljestyrke summen av både egen vilje OG faktiske valg? I så måte er kanskje svaret "nei"..? Så spørsmålet jeg tror det virkelig svinger av må være:

Er "viljestyrke" kombinasjonen av (1) å ville noe OG (2) evnen til å snu kreftene som påvirker oss (...før viljestyrken alene statistisk svikter)?

Følgende undersøkelse kan illustrere poenget med spørsmålet:
(Kilde: http://bit.ly/how-to-influence)

...this claim is based on three studies. We began by looking at nagging organizational problems, such as bureaucratic infighting, lack of collaboration and low compliance with quality or safety standards. Although more than 90% of the executives we interviewed described their problems as powerfully “destructive,” even “cancerous,” few had done much to confront them. We got similar results when we surveyed executives and senior managers. About 40% of these executives had made some attempt to influence change in these destructive behaviors. In doing so, however, the vast majority had employed only one influence strategy — for example, they offered training, redesigned the organization or held a high-visibility retreat. A handful — fewer than 5% — had used four or more sources of influence in combination. The differences in outcomes were astounding.

Study participants who used four or more sources of influence in combination were 10 times more likely to succeed than those who relied on a single source of influence.

We continued our exploration into how executives exert influence in a subsequent survey about corporate change initiatives such as restructurings, quality or productivity programs and new-product launches — all of which demand new behaviors from employees to be successful. Again, we asked senior leaders to describe the influence strategies they relied on. Nearly 40% reported using only one strategy; only 20% combined more than four strategies. As in the previous study, the few leaders who combined four or more influence strategies were dramatically more successful than those who used one strategy.

In our third study, we shifted the focus from organizational to personal challenges: how people change personal habits such as overeating, smoking, overspending or drinking too much alcohol. We randomly surveyed more than 1,000 individuals, asking them to describe the strategies they had tried. Many had attempted to alter their own behavior by using a single approach (for example, join a gym, follow prescriptions in a book or attend AA meetings) — and nearly all had failed. Only 14% had tackled their problem using four or more strategies; for them, the success rate was 40% compared with 10% for those using one strategy.

Reply
morten rand link
4/9/2013 11:42:10 pm

Vidar, takk for positiv tilbakemelding.
Du spør/ lurer på om "Er "viljestyrke" kombinasjonen av (1) å ville noe OG (2) evnen til å snu kreftene som påvirker oss (...før viljestyrken alene statistisk svikter)?"

Slik jeg ser det, varer genuin viljestyrke hele veien - helt til forutsetningene som skapte den endres. Og det kan den gjøre titt og ofte. Derfor ser man at viljestyrken slukner, og tenker at den er dårlig og svakt mobilisert og forankret. Ekte viljestyrke og samme forutsetninger i perioden hvor viljestyrken skal vare, skaper god fremdrift og resultater.

Og da kommer vi ned i det som hører til folks ansvar for egne tolkninger, og da begynner det å bli enda mer komplisert. Særlig, når folk blir opplyst om at de har selv ansvar for sin egen tolkning og allokering av interne ressurser opp mot sitt kapasitetspotensial og inngåtte avtaler.




Leave a Reply.

    Picture

    Jeg skriver om

    ...påvirkning som endrer

    tenkning og atferd

    ​...for bedre resultater!

    Abonner via epost:

    ORCID iD iconhttps://orcid.org/0000-0003-0376-1297

    Mest leste

    Beklager å måtte si det,
    men du lukter vondt

    Mest leste

    Hvilke konsekvenser
    kan et kyss ha?

    Mest leste

    Hvis noen kunne dø,
    ville du sagt i fra? 

    Kjøp Vidars siste bok
    Picture

    Kurstilbud

    Fra strategi

    til gjennomføring

    Knekk koden
    med spørsmål


    Retorisk ledelse

    Salgsresultater

    Forhandlinger

    Kjøp Vidars bok om salg
    Picture

    RSS Feed

    Arkiv

    January 2023
    June 2022
    May 2022
    March 2022
    February 2022
    October 2021
    September 2021
    July 2021
    June 2021
    April 2021
    March 2021
    November 2020
    September 2020
    August 2020
    July 2020
    March 2020
    September 2019
    November 2018
    October 2018
    June 2018
    March 2018
    April 2017
    February 2017
    February 2016
    August 2015
    April 2015
    March 2015
    November 2014
    September 2014
    August 2014
    June 2014
    April 2014
    March 2014
    January 2014
    December 2013
    November 2013
    October 2013
    September 2013
    August 2013

2023 © vidartop.no. All rights reserved.
Einarbakken 18, 3744 Skien.
Kontakt:
vidar@xcute.no eller tlf 9829 8854.