Hvordan blir kynikere født, og hvordan får vi dem med?

Når ledere prater om mål og resultatene uteblir opplever vi skuffelse. I neste runde kan det være fristende å tenke: "Dette har jeg hørt før, men jeg blir ikke med." Hvordan håndterer ledere det?

Kynisme er å være ufølsom, hensynsløs eller egenrådig.

Kynisme kan være preget av at "man har mistet troen på at det nytter". Gjentatte feilskjær blir oppfattet som fastlagte mønstre eller uskrevne lover. De overbeviser oss om at "dette har vi forsøkt før, men det hjalp lite." Kynisme fødes av erfaringer med ufokusert ledelse.

Hvis du jobber sammen med flere enn 7 personer er sannsynligheten stor for at en av dere har en tendens til å være kynisk (les: negativ) når det gjelder endringer og mål, og med flere ansatte ser andelen kynikere ut til å øke. Hvordan arter kynismen seg? Hva kan man gjøre for å få med alle, også kynikerne?

To eksempler kan gi innsikt i hva det er som skjer med oss som fremkaller kynisme og motstand mot endringer - det å tenke og handle nytt - å nå mål og å få bedre resultater. Markert bedre resultater.

Loppeteori
Det første eksemplet med lopper er tilfellene der vi holder oss selv nede: Når lopper blir plassert i et begrenset rom over tid vil de slutte å utfordre grensene, hele livet ut. Vi kan sammenlignes lopper (se klipp under).

Krabbeteori
Det andre eksemplet med krabber er tilfellene der vi holder hverandre nede. Når krabber blir plassert i en bøtte vil de holde hverandre i sjakk. Vi kan sammenlignes med krabber (se klipp under).

(Artikkelen fortsetter under.)

Resultater krever minst fire støttetiltak
Kynikere ønsker resultater, som alle andre. I artikkelen datert 3. september hørte vi om seks krefter som hindrer eller fremmer forandring, uansett om vi vil eller ei. Senere lærte vi at dersom man anvender minst fire støttetiltak øker sannsynligheten for å lykkes med 10x. Når ledere skal oppnå resultater krever dette reell adferdsendring, ikke nødvendigvis nye prosesser, og at menneskene faktisk oppfører seg smartere og bedre. Her er et ferskt eksempel fra virkeligheten på hvordan en traust organisasjon og en gruppe mennesker gjorde motstand til medvirkning i 2012. Hør Jonas fortelle om sine erfaringer:

"Over 30 år hadde vi levert 15% på den innsatsen som var aller viktigst. Jeg var ny leder og mente det var mulig å heve listen, men det fantes ikke mennesker i organisasjonen som hadde opplevd noe bedre, noensinne. Hvordan skulle jeg hjelpe alle sammen til å oppdage at det var mulig?

Først fikk jeg med seg ledergruppen på å tørre å velge et fokus. Ett mål, ikke mange mål. Så undersøkte vi nøye hvilke nøkkelaktiviteter som kunne virkeliggjøre målet. Det var ikke lett, for det spriket i alle retninger med oppfatninger om hva vi burde vektlegge. Til slutt ble vi enige. Den ene aktiviteten vi valgte å satse på ble målt daglig og synliggjort for hele organisasjonen. Så kom den viktigste biten.

Sammen med resten av organisasjonen iverksatte vi fire støttetiltak. Disse var:

1. Ukentlige møter der hver enkelt rapporterte sitt bidrag til nøkkelaktiviteten
   
2. Hyppig korte kurs med praktisk opplæring i nøkkelaktiviteten
3. Plakater og oppslag over alt i bygget for å huske nøkkelaktiviteten
4. Et nytt incentivprogram som fjernet individuelle bonuser for andre aktiviteter

Første uken etter implementering av støttetiltakene spratt resultatet opp til 65% og vi har vært på dette nivået siden. Jeg tilskriver den store forandringen tre momenter: (1) Fokus, (2) måling av nøkkelaktiviteten og kanskje mest av alt (3) flere støttetiltak."

Jonas erkjenner at han ikke er noen spesielt flink eller erfaren leder. Han hvilte seg på en forskningsbasert tilnærming som har dokumenterte resultater. Den hadde konkret innvirkning på menneskelig adferd.