Jeg har hatt privilegiet å oppleve mange kulturer, i ulike deler av verden. Uavhengig av land eller omstendigheter er det synergiene i samskapingen som gir den effekten vi alle er ute etter.

TenkeTanken har praktisert nettopp dette prinsippet og resultatene taler for seg. Så langt har 97 nøkkelpersoner (ledere, forskere, advokater, økonomer, revisorer, HR-eksperter m.fl.) utviklet 28 tema som utfordrer næringslivet. Se på listen og tenk deg om; hvilke av disse områdene kunne jeg med fordel vite litt mer om for å forbedre kvaliteten på eget - eller andres - styrearbeid?

--> Rollebevissthet i styret
--> Styrets ansvar for virksomhetens kultur
--> Habilitet i styrearbeidet
--> Digital sikkerhet
--> Styret og personvern
--> Ytringskultur og varsling
--> Styremedlemmer med politiske verv
--> Mangfold
--> Tillitsbasert dialog og samspill
--> Bærekraft
--> Styrets fremoverskuende arbeid
--> Ansattvalgt i styret
--> Eierstyring
--> Valgkomiteens arbeid
--> Verdier, etikk og menneskesyn
--> Familieeide virksomheter
--> Styrets samarbeid med gründer
--> Styremedlemmer med flere styreverv
--> Styrets håndtering av daglig leders egeninteresse
--> Valg av form og struktur
--> Styrets økonomiske ansvar
--> Styrearbeid utenfor styrerommet

BONUS?
--> Onboarding av nye styremedlemmer
--> Virksomhetens forhold til konkurrenter
--> Oppsyn med virksomhetens innkjøp
--> Etterlevelse
--> Styrets forhold til immaterielle rettigheter
--> Juridisk kompetanse i styrerommet

Gå til corprt.no for å lære mer.

For mange år siden hadde Harald Nordvik og jeg en veldig interessant samtale. Han fortalte meg historien om da han gikk som styreleder i SAS. Det var på den tiden at det var inngått en ulovlig avtale med Maersk, og spørsmålet var om styret, som ikke kjente til denne avtalen, kunne holdes ansvarlig. Kommisjonen som avgjorde besluttet at "styret er ansvarlig for virksomhetens kultur - hvor en slik avtale ble inngått."

​Dette caset illustrerer godt styrets absolutte og totale ansvar, også for det styret ikke vet eller er informert om. Styret er med andre ord ansvarlig for å skaffe seg all nødvendig kunnskap om virksomheten, fordi alt til syvende og sist stopper hos dem. (Teksten fortsetter under bildet.)

I samtalen var et av Haralds poeng at "mange styremedlemmer mest sannsynlig ikke fullt ut forstår rekkevidden av styrets ansvar. I så måte kan vi med fordel bedrive opplysningsarbeid." Dette var fødselen til det som i dag er Anbefalingen for styrearbeid i SMB. Siden den gang har mange kloke hoder bidratt med å identifisere aktuelle og oppdaterte tema i anbefalingen som styremedlemmer bør være seg bevisst, både før man påtar seg forpliktelser og i selve innsatsen. Det er som Harald sier: "Man sitter ikke i et styre. Man arbeider i et styre."

Måten disse temaene evolusjonært innoveres frem er høyst interessant. De kommer fra alle tenkelige steder. Noen ganger fra et aksjeselskap som har vært gjennom en tøff prosess med ønske om å spare andre for tilsvarende smerter. Andre ganger fra forskning. Senest i går kom det forslag fra styret i TenkeTanken, som selvsagt følger prosessene nøye. På siden for selve anbefalingen kan alle bidra i løpende utvikling. Det er mulig å foreslå nye tema, delta i åpne høringsprosesser eller mene noe om eksisterende anbefaling. Øverst finner man vedtatte tema. Lenger ned på siden synliggjøres prosessen med tema under utvikling.

Vi har vært gjennom fire år med innspill fra hundrevis av kloke hoder. Slikt blir det kvalitet av.

Noen ganger får man muligheten til å dele forskning i mindre grupper av topp kvalifiserte folk. I dag hadde jeg muligheten til å diskutere mine undersøkelser og funn med styret i Forskerforbundet ved USN i Drammen. Mange rike tilbakemeldinger i denne gruppen.

Det viktigste for meg var å gjøre enda en testrunde i forkant av å forsvare avhandlingen og rammeverket "A CEB-Based Governance Lens on Conflict".

Kort og presist oppsummert:

1) Det finnes en kollektiv felle for styret vi kjenner som "groupthink". Denne har forskningen vært klar over lenge.

2) Det finnes også en individuell felle der styremedlemmer havner i "storytelling" som medfører tie og krige adferd (min forskning). Begge disse fellene er høyst relevante i norske styrer og har uheldige utfall for virksomheten.

3) Heldigvis finnes det også fornuftige korrigeringer man kan gjøre både sammen som styre og individuelt for å komme i et bedre spor. Det fører til mer informerte samtaler og beslutninger.

​Mer om dette når jeg skal forsvare min thesis.

Presentasjon i styret for Forskerforbundet ved USN.

Her er en gruppe ledere jeg fasiliterte i Saudi-Arabia.

De siste 12 årene har jeg forsket på atferden til styremedlemmer og ledere i 28 land. Dynamikken er ganske lik på tvers av landegrensene...

Et funn som skiller seg ut, er at styremedlemmer (som alle andre) konsekvent oppfører seg i tråd med sine underbevisste følelser. Selv om de kanskje ønsker å handle rasjonelt, avslører atferden at de OGSÅ handler basert ppå følelser, enten de vil eller ikke. Her er en anekdote som kan illustrere poenget:

Jeg fikk lov til å observere et norsk styre i 30 minutter før jeg skulle fasilitere en strategi-økt. Under observasjonen viste styremedlemmene 22 krigerske atferdsmønstre (f.eks. vold: avbryte andre, heve stemmen osv.) og 7 tie atferdsmønstre (f.eks. taushet: sarkasme og ironi, ikke svare på direkte spørsmål osv.)

Da jeg kom inn, påpekte jeg mine observasjoner og spurte hvorfor dette kunne være tilfelle i en tilsynelatende profesjonell setting. Forbløffet over mitt taktiske spørsmål ble det helt stille i rommet. Etter noen sekunder hørtes forsiktig latter. "Jeg antar at du har oppdaget noe vi ikke har fortalt deg", svarte styrelederen.

Den neste timen gikk med til å diskutere noen av de utfordringene og konfliktene som lurte under overflaten. Da disse var luftet, forsvant tie og krige adferden, og vi fikk tilbake de gode samtalene.

Føler DU noen gang at kommunikasjonen er anstrengt på grunn av misforståelser eller uløste problemer? Det skjer oftere enn du kanskje tror.

Foreslått lesestoff:
Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human resource management review, 27(3), 521-535.
Premeaux, S. F., & Bedeian, A. G. (2003). Breaking the silence: The moderating effects of self‐monitoring in predicting speaking up in the workplace. Journal of management studies, 40(6), 1537-1562.
Top, V. (2023). Slik vinner du styrerommet. Hegnar Media.

Her er en gruppe ledere jeg fasiliterte i Kroatia.

Jeg har brukt de siste 12 årene til å forske på styremedlemmers og lederes adferd. I 28 land er den politiske maktkampen i virksomheter i all vesentlighet den samme.

Det mest fremtredende, hvor overraskende det enn måtte være, er ikke "krigersk adferd, men tie. Det er tausheten blant kolleger og ledere som tar livet av de fleste endringsprosjekter. For å få resultater må du ta tak i det som ikke blir sagt.

Jeg har gitt råd til tusenvis av ledere. En av de mest effektive måtene å røyke ut de tause sabotørene er å ha samtaler på tomannshånd med nøkkelpersoner: Still oppriktige spørsmål, lytt og hjelp dem dele frykt og tvil - ta imot kritikk og ta tak i den. Det vil overraske deg hvor mye noen få oppriktige samtaler vil hjelpe alle fremover.

Foreslått lesestoff
Translated with DeepL.com (free version)
Harlos, K., & Knoll, M. (2021). Employee silence and workplace bullying. Pathways of job-related negative behaviour, 201-229.
Taylor, L., & Walton, P. (2020). Industrial sabotage: Motives and meanings. In Risk Management (pp. 283-310). Routledge.
Williams, K. D., Shore, W. J., & Grahe, J. E. (1998). The silent treatment: Perceptions of its behaviors and associated feelings. Group Processes & Intergroup Relations, 1(2), 117-141.

Jeg er så heldig å lede grupper, samtaler og administrasjon i CORPRT. Til sammen er vi nå 100+ kloke hoder fra det ganske land; forskere, næringslivsledere og politikere som har mye å bidra med for å heve listen i norske styrer.

Noen av disse finner du lett tilgjengelig på TenkeTankens LinkedIn-sider, mens andre er synlige i styret, utvalget og forskergruppen.

Trinn 4: Utforsk "hvorfor"
Når forståelse har bidratt til å redusere adrenalin-nivået, og man har fått tilbake den klarttenkende hjernen (Merk! adrenalin driver blodet bort fra hjernen til store muskelgrupper), og når begge parter er forpliktet, kan en samtale med substans begynne...

Samtalen bør ha en helt bestemt retning for at løsningene kan synliggjøres: Hjelpe begge parter til å uttrykke og forklare hvorfor. Prinsippet er enkelt, men krevende å praktisere. (En parallell kan være min professors uttalelse fra da jeg selv var student: "Matte er verdens mest eksakte vitenskap. Det er når man skal anvende matte i den virkelige verden at vi får problemer.") Målet for samtalen er kort sagt å utforske hvorfor.

Dette betyr at jeg retter spørsmål og undring mot, ikke hva man vil og har gjort, men hvorfor gjorde du eller vil du dette"? Ironisk nok kan hvorfor-spørsmålene nettopp være skadelige i sin form, fordi partene lett kan føle at de blir stillt til veggs eller anklaget. Det er ikke hensikten. Heri ligger djevelskapen i oppgaven; for min del spør jeg derfor helst "hvorfor" uten å bruke ordet. Min oppgave er å fasilitere en samtale der motivasjonen til den enkelte kommer frem i lyset, og dette kan gjøres med spørsmål som:

• "Hva er grunnen til at du..?"
• "Hvilken motivasjon har du for å..?"
• "Hvor ligger drivkraften for at du..?"

Dette er noen eksempler på "hvorfor-spørsmål" uten å bruke ordet. Dersom svarene ikke asvstedkommer konstruktive svar, vil jeg som megler grave ytterligere ved å stille oppfølgende spørsmål og tilføye ordet "egentlig": "Jeg hører hva du sier. Jeg vil gjerne forstå dine beveggrunner. Hva tenker du kan være de egentlige grunnene til at du..?"

Spørsmålene utformes med en underliggende undring der jeg respekterer at den som spørres selv ikke helt vet svaret. Vi undrer oss sammen.

Trinn 5: Synliggjør ønskene
Det forløsende øyeblikk i vellykket megling er når partene tydelig beskriver sine dypeste ønsker. Hvorfor? Vanligvis oppdager man da gradvis at det tross alt faktisk finnes overlappende interesser, tro det eller ei. Dette er meglingens høydepunkt. Som megler velger jeg å oppsummere og tydelig skrive ned det som kommer frem. Det hjelper alle som er involvert til å ta inn over seg den andres ønsker. Ønsker = behov.

Trinn 6: Søk løsninger basert på behov, ikke strategi
Når vi sammen oppdager at vi vil mye av det samme er det mulig å snakke om løsninger. Disse løsningene kan raskt forsårsake at følelsene blusser opp, spesielt når man blir konkret, men dette skjer ikke i like stor grad dersom man tar utgangspunkt i de felles behovene partene har. Da kan samtalen preges av grunnleggende respekt, og forslagene til løsning blir mer konstruktive.

Hva kan disse trinnene bety for deg og meg i hverdagen? Jeg har opplevd at dersom jeg anvender disse seks prinsippene når jeg selv er part i en konflikt, blir jeg mykere i kantene. Tenk gjerne med fokus på verbene for hvert trinn:

1. VIS forståelse ("Du kan snakke først, forutsatt at jeg kan få dele mine synspunkter i neste runde".)
2. ANERKJENN følelsene ("Oj, jeg visste ikke at dette var så ille for deg. Jeg beklager at...")
3. FORPLIKT partene ("Jeg vil gjerne snakke sammen til vi forstår hverandre fullt og helt...")
4. UTFORSK hvorfor ("Jeg er nysgjerrig. Jeg forstår ikke helt hva som gjør at du...")
5. SYNLIGGJØR ønskene ("Dersom jeg forstår deg rett... La meg gjøre et forsøk på å beskrive det...")
6. SØK løsninger basert på behov, ikke strategi ("Hvis vi kan løse dette slik at både du og jeg får...")

Kilde: E.V. Top, Slik vinner du styrerommet, Hegnar Media 2021