Min tidligere kollega, Chris McChesney, er en velkjent guru innen "gjennomføring". Og selv om han er utpreget amerikansk med tilhørende stil er det han sier verdt å lytte til.
Mitt første møte med Chris var komisk. Jeg hilser på ham og sier navnet mitt, litt begeistret over endelig å møte ham: "Vidar Top, sier du..? Jeg kjenner en som heter Top som også kommer fra Norge!" Hm... hvem kan det være, tenker jeg lynraskt. "Jeg har en eldre bror som studerte i USA. Han heter Arvid Top..." Og ansiktet hans lyser opp umiddelbart idet han nesten roper "Nei, det kan ikke være sant. Arvid og jeg delte studentleilighet på 80-tallet..!"
Så liten kan verden altså være. Vi fikk mye å prate om, og aller mest om faget.
Hva skal til for å få bedre resultater?
Hør hvordan Chris forklarer en del om de store sammenhengene og hvordan det kan brukes til å påvirke en organisasjon og et team til bedre resultater. Hva er det han i all vesentlighet prater om? Jo, at alle forbedringer enten dreier seg om (1) godkjennelser eller (2) forpliktelser. (Artikkelen fortsetter under.)
Mitt første møte med Chris var komisk. Jeg hilser på ham og sier navnet mitt, litt begeistret over endelig å møte ham: "Vidar Top, sier du..? Jeg kjenner en som heter Top som også kommer fra Norge!" Hm... hvem kan det være, tenker jeg lynraskt. "Jeg har en eldre bror som studerte i USA. Han heter Arvid Top..." Og ansiktet hans lyser opp umiddelbart idet han nesten roper "Nei, det kan ikke være sant. Arvid og jeg delte studentleilighet på 80-tallet..!"
Så liten kan verden altså være. Vi fikk mye å prate om, og aller mest om faget.
Hva skal til for å få bedre resultater?
Hør hvordan Chris forklarer en del om de store sammenhengene og hvordan det kan brukes til å påvirke en organisasjon og et team til bedre resultater. Hva er det han i all vesentlighet prater om? Jo, at alle forbedringer enten dreier seg om (1) godkjennelser eller (2) forpliktelser. (Artikkelen fortsetter under.)
"Godkjennelser" er i prinsippet ganske greit. Det er alt vi kan vedta som f eks planer, nye produkter, ansettelser og investeringer. Det er den lette delen av ledelse.
"Forpliktelser" er verre. Mennesker skal både bestemme seg og faktisk gjøre som lovet. Vi snakker adferdsendring som f eks å redusere forbruk, selge mer eller øke kundetilfredsheten. Det er den krevende delen, som vi kan kalle virkelig ledelse.
Ledelse er å endre adferd i andre
For hva er egentlig ledelse? Ledelse kan sies å være "påvirke mennesker og oppnå bedre resultater". Alt annet kan vi på sett og vis kalle administrasjon.
En av undersøkelsene Chris viser til fra Bain & Co anslår at ca. 65% av alle initiativ krever vesentlige endringer i adferd blant ansatte for å lykkes. Det er ganske rundt formulert, men vårt forskerteam har funnet tilsvarende statistikk, både høyere og lavere tall.
Ledere gjør klokt i å erkjenne at dersom de skal ha effekt, nesten likegyldig hvilket resultat man ønsker seg, vil det kreve adferdsendring. Da vil det hjelpe å vite litt om de seks bøllene som enten jobber for eller mot oss, løftet frem av MIT Management Review. Vi har brukt dem i 19 av våre prosjekter det siste halve året. Effekten er som hockeykølla, markert stigning i resultatene.
"Forpliktelser" er verre. Mennesker skal både bestemme seg og faktisk gjøre som lovet. Vi snakker adferdsendring som f eks å redusere forbruk, selge mer eller øke kundetilfredsheten. Det er den krevende delen, som vi kan kalle virkelig ledelse.
Ledelse er å endre adferd i andre
For hva er egentlig ledelse? Ledelse kan sies å være "påvirke mennesker og oppnå bedre resultater". Alt annet kan vi på sett og vis kalle administrasjon.
En av undersøkelsene Chris viser til fra Bain & Co anslår at ca. 65% av alle initiativ krever vesentlige endringer i adferd blant ansatte for å lykkes. Det er ganske rundt formulert, men vårt forskerteam har funnet tilsvarende statistikk, både høyere og lavere tall.
Ledere gjør klokt i å erkjenne at dersom de skal ha effekt, nesten likegyldig hvilket resultat man ønsker seg, vil det kreve adferdsendring. Da vil det hjelpe å vite litt om de seks bøllene som enten jobber for eller mot oss, løftet frem av MIT Management Review. Vi har brukt dem i 19 av våre prosjekter det siste halve året. Effekten er som hockeykølla, markert stigning i resultatene.
https://orcid.org/0000-0003-0376-1297
RSS Feed