Bare de siste 9 månedene teller jeg flere reiser til 17 ulike land*. Og selv om det er gøy å holde kurs i utlandet er Norge minst like interessant. I dag brenner jeg for å dele det vi tror er hovedproblemet i ledelse og hva oppgaven mest sannsynlig består i.
Når jeg møter unge og eldre ledere, uansett hvor i verden, er problemet det samme: De ønsker bedre resultater. Bedre resultater oppnås kun på én måte; å hjelpe kolleger gjøre "vital adferd" annerledes. Alt annet er bare flaks og tilfeldigheter. Oppgaven er derfor å påvirke kolleger til endret adferd.
Men ledelse og adferdsendring kan være vanskelig hvis ikke du vet litt om vitenskapen som ligger bak. Her er fire råd, som publisert i en artikkel i Harvard Business Review sist uke av min kollega, Joseph Grenny:
Når jeg møter unge og eldre ledere, uansett hvor i verden, er problemet det samme: De ønsker bedre resultater. Bedre resultater oppnås kun på én måte; å hjelpe kolleger gjøre "vital adferd" annerledes. Alt annet er bare flaks og tilfeldigheter. Oppgaven er derfor å påvirke kolleger til endret adferd.
Men ledelse og adferdsendring kan være vanskelig hvis ikke du vet litt om vitenskapen som ligger bak. Her er fire råd, som publisert i en artikkel i Harvard Business Review sist uke av min kollega, Joseph Grenny:
(1) Vis konsekvensene av middelmådighet
Din absolutt første oppgave som leder er å være tydelig på hva folk skal gjøre og hvorfor. Når ansatte ikke ser sammenhengen mellom det de selv gjør og konsekvensene av middelmådig innsats mister de gnisten.
Eksempel: En leder for en gjeng med utviklere lot dem sitte på sentralbordet etter tur og bruke sine egne IT-løsninger. Da de fikk føle på kroppen hvor mange feil og hvor mye smerte systemet forårsaket begynte de å dele disse erfaringene med hverandre. I løpet av noen uker var teamet langt mer våkent og engasjert.
Finn måter å koble erfaringer og følelser og effektene av god og dårlig innsats. Hold den menneskelige koblingen varm ved å fortelle historier som tydelig viser kontrastene mellom god og middels god innsats.
Eksempel: En leder for en gjeng med utviklere lot dem sitte på sentralbordet etter tur og bruke sine egne IT-løsninger. Da de fikk føle på kroppen hvor mange feil og hvor mye smerte systemet forårsaket begynte de å dele disse erfaringene med hverandre. I løpet av noen uker var teamet langt mer våkent og engasjert.
Finn måter å koble erfaringer og følelser og effektene av god og dårlig innsats. Hold den menneskelige koblingen varm ved å fortelle historier som tydelig viser kontrastene mellom god og middels god innsats.
(2) Bruk konkrete mål som påvirkning
Middelmådighet gjemmer seg ofte bak uklare eller for mange målsettinger. Dette er også tilfelle i den grad man ikke måler det man ønsker skal være bra.
Eksempel: En leder på et regnskapskontor hadde en diskusjon med sine kolleger om hva som virkelig var viktig. De ble enige om at mer kundekontakt ville gjøre at alt annet falt på plass. Sammen besluttet de å droppe mange av målene og rapporteringsrutinene og erstattet dem med å telle antall gode kundesamtaler. De neste ukene fikk de et oppsving i antall nye oppdrag som gjorde at de måtte gå til nyansettelser.
Det er helt avgjørende for resultatene at det måles enkelt og presist. Målene skulle understreke betydningen av hva vi gjør. Ta livet av meningsløse målinger og rapporter som har mistet sin relevans.
Eksempel: En leder på et regnskapskontor hadde en diskusjon med sine kolleger om hva som virkelig var viktig. De ble enige om at mer kundekontakt ville gjøre at alt annet falt på plass. Sammen besluttet de å droppe mange av målene og rapporteringsrutinene og erstattet dem med å telle antall gode kundesamtaler. De neste ukene fikk de et oppsving i antall nye oppdrag som gjorde at de måtte gå til nyansettelser.
Det er helt avgjørende for resultatene at det måles enkelt og presist. Målene skulle understreke betydningen av hva vi gjør. Ta livet av meningsløse målinger og rapporter som har mistet sin relevans.
(3) Etabler likestilt ansvar
Middelmådighet er ofte et resultat av sterk overvåkning. Det høres kanskje rart ut, men vår empiri sier:
(1) Dårlige team holdes ikke ansvarlig
(2) Middelmådige team blir holdt ansvarlig av sjefen
(3) Team med gode resultater holder hverandre ansvarlig
I de beste teamene hjelper ansatte hverandre, og de sier i fra når noe ikke er som det burde være. Det er rent umulig for selv en god leder å se og ta tak i alle avvik. Og ironisk nok, jo mer du måtte forsøke å følge opp ansatte desto raskere vil du bevege organisasjonen i retning av middelmådighet.
Én måte å gjøre folk gjensidig ansvarlig er å hjelpe dem til å gjøre det alright å si i fra til hvem som helst. Hvis det eksisterer utilbørlig autoritære grupperinger (hvilket ikke er uvanlig) bør disse brytes ned. Dette kan gjøres på mange måter, blant annet ved å ukentlig snakke åpent om "å si i fra".
(1) Dårlige team holdes ikke ansvarlig
(2) Middelmådige team blir holdt ansvarlig av sjefen
(3) Team med gode resultater holder hverandre ansvarlig
I de beste teamene hjelper ansatte hverandre, og de sier i fra når noe ikke er som det burde være. Det er rent umulig for selv en god leder å se og ta tak i alle avvik. Og ironisk nok, jo mer du måtte forsøke å følge opp ansatte desto raskere vil du bevege organisasjonen i retning av middelmådighet.
Én måte å gjøre folk gjensidig ansvarlig er å hjelpe dem til å gjøre det alright å si i fra til hvem som helst. Hvis det eksisterer utilbørlig autoritære grupperinger (hvilket ikke er uvanlig) bør disse brytes ned. Dette kan gjøres på mange måter, blant annet ved å ukentlig snakke åpent om "å si i fra".
(4) Si i fra
Det vil overraske deg hvor ofte middelmådighet sniker seg inn. Som leder vil du måtte forsvare "beste praksis" så godt som hver dag og alltid. Her er tre eksempler på hvordan dette arter seg i hverdagen:
I våre forskningsprosjekter, i fasiliteringen av ledere i norske sykehus og over alt ellers er oppgaven den samme, også for deg her i Norge; hvis du skal få til endringer må du fjerne kompleksitet og holde det enkelt. Selv de fire nevnte punktene kan være for mye nå i starten. Ta én ting av gangen og vær konsekvent.
* Saudi-Arabia, Nigeria, Romania, Tyrkia, Nederland, Polen, Ungarn, USA, Danmark, Sverige, Tyskland, Belgia, Israel, Frankrike, Italia, Sveits, Spania.
Kildehenvisninger
MIT Management Review, How to Have Influence? (Grenny, Maxfield, Shimberg, 2008)
Harvard Business Review, What to Do About Mediocrity on Your Team? (Joseph Grenny, 2017)
- Det er en elefant i rommet. Som leder er det din jobb å lufte problemet, spesielt hvis ingen andre gjør det. Alle vil vurdere din integritet basert på om du er modig nok til å snakke om det.
- Din egen sjef leverer ikke som lovet, og det påvirker teamet. Alle følger ditt eksempel og hvordan du løser dette.
- Alle vet at én av teamets medlemmer leverer under par. Måten du håndterer dette på kommuniserer mellom linjene hva du verdsetter mest - å unngå problemet eller om du bryr deg om folk og om målene.
I våre forskningsprosjekter, i fasiliteringen av ledere i norske sykehus og over alt ellers er oppgaven den samme, også for deg her i Norge; hvis du skal få til endringer må du fjerne kompleksitet og holde det enkelt. Selv de fire nevnte punktene kan være for mye nå i starten. Ta én ting av gangen og vær konsekvent.
* Saudi-Arabia, Nigeria, Romania, Tyrkia, Nederland, Polen, Ungarn, USA, Danmark, Sverige, Tyskland, Belgia, Israel, Frankrike, Italia, Sveits, Spania.
Kildehenvisninger
MIT Management Review, How to Have Influence? (Grenny, Maxfield, Shimberg, 2008)
Harvard Business Review, What to Do About Mediocrity on Your Team? (Joseph Grenny, 2017)
https://orcid.org/0000-0003-0376-1297
RSS Feed