I dag skrev Dagens Næringsliv om min forskning: "Det er masse følelser i styrerommet"
Én dimensjon er selvsagt krigen i styrerommet, og den får naturlig nok mye oppmerksomhet. Den er også relativt synlig. Men hva om stillheten er høyere enn du tror?
De fleste av oss forbinder kommunikasjon med ord. Vi tenker på det som blir sagt, formulert og diskutert. Likevel foregår en betydelig del av kommunikasjonen uten ord. Det jeg kaller "tie", som motsetning til "krige".
I møter sitter mennesker med erfaringer, bekymringer, ideer og spørsmål som regelrett aldri kommer til uttrykk. Noen velger å vente. Noen ønsker mer informasjon før de deler. Andre vurderer om tidspunktet er riktig. Flere kjenner på usikkerhet rundt hvordan innspillet vil bli mottatt. Denne stillheten er også en del av samtalen. (Artikkelen fortsetter under bildet.)
Én dimensjon er selvsagt krigen i styrerommet, og den får naturlig nok mye oppmerksomhet. Den er også relativt synlig. Men hva om stillheten er høyere enn du tror?
De fleste av oss forbinder kommunikasjon med ord. Vi tenker på det som blir sagt, formulert og diskutert. Likevel foregår en betydelig del av kommunikasjonen uten ord. Det jeg kaller "tie", som motsetning til "krige".
I møter sitter mennesker med erfaringer, bekymringer, ideer og spørsmål som regelrett aldri kommer til uttrykk. Noen velger å vente. Noen ønsker mer informasjon før de deler. Andre vurderer om tidspunktet er riktig. Flere kjenner på usikkerhet rundt hvordan innspillet vil bli mottatt. Denne stillheten er også en del av samtalen. (Artikkelen fortsetter under bildet.)
I denne sammenhengen studerte jeg konflikter i styrerom. En observasjon gikk igjen. Enkelte styremedlemmer tok mye plass, mens andre bidro mindre. Når taletiden ble målt, viste den store forskjeller mellom deltakerne. Samtidig avslørte samtaler i etterkant at flere hadde vurderinger og perspektiver som ikke ble tatt opp.
Det usynlige møtet
Mange ledere har opplevd at et møte virker udramatisk, mens diskusjonen fortsetter så snart deltakerne forlater rommet. Samtalene flytter seg til gangen, Teams eller kaffemaskinen. Engasjementet har hele tiden vært til stede. Det har bare fått en annen arena.
Vi mennesker leser kontinuerlig signaler fra omgivelsene. Tonefall, kroppsspråk, avbrytelser og små reaksjoner gir informasjon om hvordan et miljø fungerer. Slike erfaringer påvirker hvor komfortable vi føler oss med å dele egne tanker.
Min forskning har gjort meg stadig mer opptatt av dette perspektivet. Atferd oppstår sjelden i et vakuum. Den formes av relasjoner, tidligere erfaringer og hvordan mennesker opplever situasjonen de står i.
Derfor forsøker jeg også å hjelpe ledere med å lytte til det som ikke blir sagt.
Relasjonell risiko
Vi vet at mennesker hele tiden vurderer risiko. Ikke nødvendigvis bevisst, men intuitivt. Er dette et sted hvor jeg kan være uenig? Kan jeg stille et kritisk spørsmål? Kan jeg innrømme at jeg ikke forstår? Eller vil det koste noe?
Svarene på disse spørsmålene avgjør ofte hvem som snakker og hvem som tier. Det betyr ikke at ledere skal være enige med alle. Det betyr heller ikke at enhver diskusjon skal ende med konsensus. La meg forklare enklest mulig:
Helt konkret undersøkte jeg hvordan styremedlemmer reagerte når de ble minnet om konflikter de hadde opplevd. Mange beskrev situasjoner der de opplevde å bli oversett, misforstått eller tillagt motiver de ikke kjente seg igjen i. Andre fortalte om opplevelser av å stå alene eller å bli møtt med sterke reaksjoner når de utfordret flertallet.
Disse erfaringene påvirket hvordan de senere gikk inn i nye diskusjoner. Derfor er stillhet ofte knyttet til erfaring. Den bærer med seg minner om tidligere møter, reaksjoner og relasjoner. Jo mer vi forstår disse sammenhengene, desto lettere blir det å møte stillheten med nysgjerrighet.
En kultur formes én samtale av gangen
Organisasjonskultur omtales ofte som noe stort og omfattende. Verdier skrives ned. Strategier presenteres. Lederutviklingsprogrammer gjennomføres.
Men kanskje viktigst av alt er at kulturen formes hver eneste dag gjennom små møter mellom mennesker:
Slike situasjoner setter spor. Over tid lærer mennesker hvordan dialog foregår akkurat her. De lærer hvilke temaer som blir utforsket, hvilke spørsmål som blir ønsket velkommen, og hvordan ulike synspunkter blir møtt.
Derfor har ledere stor innflytelse. Ikke nødvendigvis bare gjennom ordene de bruker, men også gjennom hvordan de lytter og hvilke spørsmål de stiller. Kanskje aller mest hvordan de møter mennesker som ser verden annerledes enn dem selv.
Når flere opplever at perspektivene deres blir tatt på alvor, øker også sannsynligheten for at de deler dem neste gang.
Hvordan lytter man til det som ikke ble sagt?
På et praktisk nivå kan man med fordel oftere stille spørsmål som:
- Hvem har vi ikke hørt fra ennå?
- Hvilke perspektiver mangler?
- Hva gjør at enkelte bidrar mye, mens andre holder tilbake?
Dette har også vært spiren til at jeg ønsket å undersøke følelsene man har. Marius Jones beskriver hvordan følelser kan fungere som informasjon, ikke bare for den som opplever dem, men også for gruppen.
I sitt doktorgradsarbeid brukte han begrepet "affect elevation": Om prosessen der mennesker uttrykker følelsene sine, blir møtt med oppriktig nysgjerrighet og sammen undersøker hva følelsene forteller om situasjonen.
Frykt, frustrasjon og uro blir da ikke først og fremst noe som skal dempes eller skjules. De blir signaler som kan hjelpe gruppen med å oppdage problemer tidligere, forstå hverandre bedre og finne mer treffsikre løsninger. En organisasjon som evner å lytte til følelsene bak ordene og til ordene som ennå ikke er sagt, kan utvikle både bedre relasjoner og bedre beslutninger.
Dette har jeg tro på. Jeg har sett forskjellen mange ganger, og den er stor!
Det usynlige møtet
Mange ledere har opplevd at et møte virker udramatisk, mens diskusjonen fortsetter så snart deltakerne forlater rommet. Samtalene flytter seg til gangen, Teams eller kaffemaskinen. Engasjementet har hele tiden vært til stede. Det har bare fått en annen arena.
Vi mennesker leser kontinuerlig signaler fra omgivelsene. Tonefall, kroppsspråk, avbrytelser og små reaksjoner gir informasjon om hvordan et miljø fungerer. Slike erfaringer påvirker hvor komfortable vi føler oss med å dele egne tanker.
Min forskning har gjort meg stadig mer opptatt av dette perspektivet. Atferd oppstår sjelden i et vakuum. Den formes av relasjoner, tidligere erfaringer og hvordan mennesker opplever situasjonen de står i.
Derfor forsøker jeg også å hjelpe ledere med å lytte til det som ikke blir sagt.
Relasjonell risiko
Vi vet at mennesker hele tiden vurderer risiko. Ikke nødvendigvis bevisst, men intuitivt. Er dette et sted hvor jeg kan være uenig? Kan jeg stille et kritisk spørsmål? Kan jeg innrømme at jeg ikke forstår? Eller vil det koste noe?
Svarene på disse spørsmålene avgjør ofte hvem som snakker og hvem som tier. Det betyr ikke at ledere skal være enige med alle. Det betyr heller ikke at enhver diskusjon skal ende med konsensus. La meg forklare enklest mulig:
Helt konkret undersøkte jeg hvordan styremedlemmer reagerte når de ble minnet om konflikter de hadde opplevd. Mange beskrev situasjoner der de opplevde å bli oversett, misforstått eller tillagt motiver de ikke kjente seg igjen i. Andre fortalte om opplevelser av å stå alene eller å bli møtt med sterke reaksjoner når de utfordret flertallet.
Disse erfaringene påvirket hvordan de senere gikk inn i nye diskusjoner. Derfor er stillhet ofte knyttet til erfaring. Den bærer med seg minner om tidligere møter, reaksjoner og relasjoner. Jo mer vi forstår disse sammenhengene, desto lettere blir det å møte stillheten med nysgjerrighet.
En kultur formes én samtale av gangen
Organisasjonskultur omtales ofte som noe stort og omfattende. Verdier skrives ned. Strategier presenteres. Lederutviklingsprogrammer gjennomføres.
Men kanskje viktigst av alt er at kulturen formes hver eneste dag gjennom små møter mellom mennesker:
- Et spørsmål som tas på alvor.
- En innvending som får tid til å utvikle seg.
- Et øyeblikk der noen våger å innrømme usikkerhet.
- En leder som er oppriktig interessert i et perspektiv som utfordrer egne vurderinger.
Slike situasjoner setter spor. Over tid lærer mennesker hvordan dialog foregår akkurat her. De lærer hvilke temaer som blir utforsket, hvilke spørsmål som blir ønsket velkommen, og hvordan ulike synspunkter blir møtt.
Derfor har ledere stor innflytelse. Ikke nødvendigvis bare gjennom ordene de bruker, men også gjennom hvordan de lytter og hvilke spørsmål de stiller. Kanskje aller mest hvordan de møter mennesker som ser verden annerledes enn dem selv.
Når flere opplever at perspektivene deres blir tatt på alvor, øker også sannsynligheten for at de deler dem neste gang.
Hvordan lytter man til det som ikke ble sagt?
På et praktisk nivå kan man med fordel oftere stille spørsmål som:
- Hvem har vi ikke hørt fra ennå?
- Hvilke perspektiver mangler?
- Hva gjør at enkelte bidrar mye, mens andre holder tilbake?
Dette har også vært spiren til at jeg ønsket å undersøke følelsene man har. Marius Jones beskriver hvordan følelser kan fungere som informasjon, ikke bare for den som opplever dem, men også for gruppen.
I sitt doktorgradsarbeid brukte han begrepet "affect elevation": Om prosessen der mennesker uttrykker følelsene sine, blir møtt med oppriktig nysgjerrighet og sammen undersøker hva følelsene forteller om situasjonen.
Frykt, frustrasjon og uro blir da ikke først og fremst noe som skal dempes eller skjules. De blir signaler som kan hjelpe gruppen med å oppdage problemer tidligere, forstå hverandre bedre og finne mer treffsikre løsninger. En organisasjon som evner å lytte til følelsene bak ordene og til ordene som ennå ikke er sagt, kan utvikle både bedre relasjoner og bedre beslutninger.
Dette har jeg tro på. Jeg har sett forskjellen mange ganger, og den er stor!
