De grepene vi vanligvis tar for å forbedre resultater har langt mindre effekt enn vi tror. Hadde Arkimedes et poeng da han sa: "Gi meg et fast punkt og jeg skal flytte verden"?
| Dette er bare en personlig betraktning, og det kan hende jeg tar feil: Har du noen gang sett at et stort og viktig problem, som gir følelser hos folk, ble løst via epost? Jeg kan dessverre ikke si at jeg har sett problemer løst på den måten. Det er mulig jeg undervurderer epost..? Eller kanskje ikke? Kanskje det er slik at vi har en tendens til å overdrive hva vi kan oppnå med epost og lignende nyvinninger? |
La meg heller gå på tryggere grunn og vise til forskning og studier. VitalSmarts står bak undersøkelser som viser at prosesser, organisasjoner og teknologi alle er mulige eksempler på hvordan man forbedrer resultater. Samtidig påstår forskerteamet at de aldri har klart å identifisere eller vise til bemerkelsesverdige resultatforbedringer i noen av disse, eller lignende, kategorier. Virkelig? Kan det være sant?
Når var siste gang du forsøkte å gjøre grep for å skape positive endringer eller få bedre resultater? Var det ikke ved å gjøre noe med rutinene, rollene, modellene eller systemene for å påvirke det? Jovisst var det vel det? Det er jo der brekkstangen til måloppnåelse ligger, er det ikke? Neivel..?
SPØRSMÅL:
Hvor finner vi det som tilsynelatende har størst innvirkning på resultatene?
SVAR:
Det kan virke som om de største utslagene vanligvis ligger gjemt i noen få "viktige samtaler".
Hva er en viktig samtale?
Kristiske samtaler har tre kjennetegn. Vi har en viktige samtale når (1) mye står på spill, samtidig som vi blir møtt med (2) motstridende oppfatninger. Disse to fører ofte til at vi blir (3) emosjonelt engasjert. I det øyeblikk alle disse tre faktorene slår inn står vi overfor en viktig samtale.
Hvorfor er noen samtaler viktigere enn andre?
...og hva har de å si for resultatene? I et ledelsesstudie ble ledere evaluert basert på adferd. Undersøkelsen viste at svarene respondentene gav tilsvarte kun 10% av ledernes faktiske adferd. Hva kom det av?
Det viste seg at "slik lederen oppførte seg i de viktige samtalene" var utslagsgivende for hvordan dennes lederstil ble oppfattet. De øvrige 90% av tiden, når lederen ikke var i en viktig samtale, hadde lite å si for de ansattes oppfatning av ham eller henne.
Det later til å være slik at samtaler som oppfyller de tre kriteriene for "kristisk viktig" har ringvirkninger langt utover det vi selv tror eller oppfatter. Vi snakker om dype organisatoriske, kulturelle mønstre, som til syvende og sist har langt større innvirkning på resultatene enn det prosesser, organisering og teknologi har.
Med andre ord, for å forbedre resultater unngår vi de virkelige problemene, det vil si "den ene ubehagelige samtalen", som vi vet vi burde tatt, men som vi heller lar være å ta ved å "organisere oss rundt og forbi den". På den måten lurer vi oss selv!
Når var siste gang du forsøkte å gjøre grep for å skape positive endringer eller få bedre resultater? Var det ikke ved å gjøre noe med rutinene, rollene, modellene eller systemene for å påvirke det? Jovisst var det vel det? Det er jo der brekkstangen til måloppnåelse ligger, er det ikke? Neivel..?
SPØRSMÅL:
Hvor finner vi det som tilsynelatende har størst innvirkning på resultatene?
SVAR:
Det kan virke som om de største utslagene vanligvis ligger gjemt i noen få "viktige samtaler".
Hva er en viktig samtale?
Kristiske samtaler har tre kjennetegn. Vi har en viktige samtale når (1) mye står på spill, samtidig som vi blir møtt med (2) motstridende oppfatninger. Disse to fører ofte til at vi blir (3) emosjonelt engasjert. I det øyeblikk alle disse tre faktorene slår inn står vi overfor en viktig samtale.
Hvorfor er noen samtaler viktigere enn andre?
...og hva har de å si for resultatene? I et ledelsesstudie ble ledere evaluert basert på adferd. Undersøkelsen viste at svarene respondentene gav tilsvarte kun 10% av ledernes faktiske adferd. Hva kom det av?
Det viste seg at "slik lederen oppførte seg i de viktige samtalene" var utslagsgivende for hvordan dennes lederstil ble oppfattet. De øvrige 90% av tiden, når lederen ikke var i en viktig samtale, hadde lite å si for de ansattes oppfatning av ham eller henne.
Det later til å være slik at samtaler som oppfyller de tre kriteriene for "kristisk viktig" har ringvirkninger langt utover det vi selv tror eller oppfatter. Vi snakker om dype organisatoriske, kulturelle mønstre, som til syvende og sist har langt større innvirkning på resultatene enn det prosesser, organisering og teknologi har.
Med andre ord, for å forbedre resultater unngår vi de virkelige problemene, det vil si "den ene ubehagelige samtalen", som vi vet vi burde tatt, men som vi heller lar være å ta ved å "organisere oss rundt og forbi den". På den måten lurer vi oss selv!
