95% av alle ledere strever i motvind

Er du leder? Står du i bresjen for noe? Jobber du med endringer, mål eller forbedringer? Da er det 95% sannsynlig at du strever med noe som har odds 1 til 10 for å lykkes.

Husker du de 6 store gutta som skulle hjelpe deg å dytte bilen opp bakken til bensinstasjonen? Husker du at 5 av dem stillte seg på den andre siden av bilen og dyttet feil vei? Hvor sannsynlig er det at du klarer å dytte bilen opp bakken på ren viljestyrke, tror du?

Jeg velger å kalle disse gutta for "bøller" inntil de kommer på riktig side og hjelper oss å dytte vår vei. For slik er det i alt vi forsøker å gjøre; enten har vi hjelp og støtte av dem som allierte, eller så jobber de aktivt mot oss som bøller. Forskning* viser at brorparten av alt vi forsøker å få til svikter på grunn av disse bøllene? Hvem er de? Hvordan får vi dem på lag?

Dette er del 2. Vi spør fortsatt, som i forrige artikkel, er det viljestyrken som skal roses når man lykkes, og rises når man mislykkes? Mye tyder på at viljestyrken ikke avgjør utfallet alene. Snarere tvert i mot. Når viljestyrken alene står som eneste drivkraft til endring mislykkes man stort sett hele tiden. La oss se...

Gjør bøller til allierte
Visste du at ledere som i endringer, strategier, målarbeid og tiltak spiller på lag med 4 eller flere støttetiltak lykkes konsekvent oftere? Nærmere bestemt 10 ganger så ofte. Det er vitenskapelig bevist. Hvem er disse bøllene og hvordan gjør vi dem til allierte?

Kun 5% av ledere anvender 4 eller flere krefter til støtte i endringsprosesser.

De 5% som gjør dette lykkes 10 ganger så ofte som dem som bare benytter 1-3.

Sist uke ble følgende 6 forklart i korthet: (1+2) Personlig motivasjon og evne, (3+4) sosial motivasjon og evne og (5+6) strukturell motivasjon og evne. Denne gangen eksemplifiseres nr 4 sosial evne, også kalt "Redefinér normalen".

"Normalen" er en bølle. Den ønsker å holde oss nøyaktig der vi er i dag, eller også trekke oss ned. De resultatene vi ser i dag er styrt av gårsdagens kultur, omgivelser og forventninger. For å få bedre resultater må normalen defineres på nytt, og den gamle må kastes eller sultes i hjel. Dette kan gjøres på mange måter. Her er et eksempel:

Lars hadde dårlige salgsresultater. Nå hadde han nettopp hatt en samtale med salgssjefen og fått vite at dersom ikke mer penger kom inn ville han miste jobben. Han grublet på dette en stund og bestemte seg for å spørre en venn til råds. "Du trenger å redefinere normalen, Lars", sa vennen. "La meg gjette: Hvem er det du spiser lunsj med? Er det de beste selgerne, eller er det de som presterer mindre bra?" Lars tok poenget. Neste dag på jobben satte han seg ved siden av Merethe og Kine i kantina. De var de beste selgerne. I begynnelsen virket det litt kunstig og rart å være sammen med dem, for ikke bare snakket de om andre ting; de snakket annerledes. Det var nesten umerkelig i starten, men gradvis begynte Lars å oppleve en mer positiv driv i kroppen etter lunsj. Hele holdningen begynte å endre seg. Han så kundene og samtalene på en annen måte.

Var dette det eneste Lars gjorde. Nei. Han jobbet bevisst med flere endringer. Men historien er tatt fra virkeligheten og Lars ble flere ganger etter dette den selgeren som solgte mest i hele selskapet.

Så til noe av poenget. Var dette en stor endring Lars gjorde? Tja, kanskje? Var det naturlig? Nei, egentlig ikke. Det sa i alle fall Lars. Krevde det viljestyrke? Litt. Viljestyrken var der den, men alle de 6 bøllene ble til allierte med forholdsvis liten innsats. Det er noe som overrasker de fleste.

*MIT Sloan Management Review, Høst 2008, Vol 50. No1, Joseph Grenny, David Maxfield og Andrew Shimberg.