FORSKER + FASILITATOR

Ny bok: Anbefalingen for styrearbeid i SMB

21/4/2026

Boklanseringen sist torsdag har vært et artig dugnadsprosjekt. Å samkjøre 28 forfattere var en ny erfaring. Også hyggelig at Gerhard Heiberg holdt åpningstalen.

Det som er mest spennende i dette nasjonale prosjektet er de fire virksomhetene som har tatt utfordringen å anvende kunnskapen i daglig virke.

Virksomhetene er et resultat av nøye utvelgelse, basert på en rekke kriterier:

Obsima Technology AS (org 980 343 413)
Viam AS (org 823449542)
Innocode AS (org 996 678 601)
Grensesnitt AS (org 920 188 141)

Idéen er enkel. Når TenkeTankens kloke hoder deler sin innsikt og kommersielle ferdigheter, vil man teste det ut i praksis.

Vi spør: Gir disse anbefalingene ønsket effekt? Prosjektet er fireårig og har fått tittelen "XLr8 Growth". I prosessen blir disse utfordret av ulike kompetansemiljøer. Denne gangen fløy vi inn Marilieke Engbers, styreforsker og guru fra Nederland.

F.v.: Øystein Fjeld (Obsima Technology), Bjarte Falck Olsen (Innocode), Leif Haugaland (Obsima Technology), Terje Tandberg (Innocode), Kristoffer Slåen Henriksen (Viam), Marilieke Engbers, Bjørnar Tallaksen (Grensesnitt), Pim Bouwman, Vidar Top

Syv teser om spenning og konflikt

5/3/2026

Når to eller flere personer er uenige, føles dette ofte som noe man bør redusere eller unngå. Men forskning og erfaring viser et mer nyansert bilde: Når spenninger håndteres riktig, kan de være en av de viktigste kildene til bedre beslutninger.

Konflikt synliggjør ulike synspunkter, utfordrer antagelser og tvinger frem klare begrunnelser.

Her er syv mulige teser om hvordan spenning og uenighet kan bidra til nyansert tenkning, bedre dialog og til slutt mer informerte beslutninger som har mer eierskap:

Den største trusselen mot gode beslutninger er ofte ikke konflikt, men falsk harmoni som skjuler informasjon.
Konflikt er ofte tegn på at flere viktige hensyn er til stede samtidig, ikke at noe er galt.
Konflikt er energi i et sosialt system som enten kan undertrykkes til stillhet, eskalere til aggresjon, eller kanaliseres til dialog.
Når kompetente mennesker er uenige, tvinges gruppen til større intellektuell ydmykhet og bedre begrunnelser.
Uenighet utvider mulighetssrommet ved å utfordre antagelser og bringe frem alternativer som ellers ville forblitt usett.
Produktiv konflikt krever at man skiller tydelig mellom problemet som diskuteres, resonnementene som vurderes, og relasjonene som må beskyttes.
Beslutninger som har vært gjennom ærlig friksjon før de tas, får ofte sterkere forpliktelse etter at de er tatt.

Bli med å lære om konfliktløsing med USN på Aker Brygge 13. og 27. mars.

Les mer om kurset

Eksempel på kilder

Amason, A. C. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams. Academy of Management Journal, 39(1), 123-148.

De Dreu, C. K., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741.

Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 256-282.

Jehn, K. A. (1997). A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups. Administrative Science Quarterly, 530-557.

Tankene bestemmer retningen - derfor må vi tenke annerledes

20/2/2026

…og vi trenger ofte hjelp av andre. Her er en opplevelse jeg har delt i mange ulike land og kulturer, og den er egentlig litt flau, men jeg vet den treffer.

1) Vi sitter fast i eksisterende tankemønstre
Jeg kjørte bilen og tenkte på mitt livs viktigste prosjekt: "Hvis vi får til dette, så er alle problemer løst." Og i samme øyeblikk tenkte jeg selvsagt på Kristin*: "Hvorfor i all verden får jeg ikke bevegelse i den damen? Alt står og faller på henne. Er det mulig å være så tafatt?"

2) Tenk nytt og tenk annerledes
Jeg kunne merke at jeg fikk adrenalin. Mer og mer. Heldigvis har jeg trent på slike hendelser. Jeg ble selvbevisst: "Hvorfor får jeg så sterke følelser av irritasjon? Jo, jeg tenker på ting jeg ikke vet sikkert. Derfor blir jeg opprømt. Jeg korrigerte: "Tror jeg oppriktig at Kristin er en god person og vil oss vel?"

Den første refleksjonen var skummelt ondsinnet: "Nei, hun gidder ikke og er bare opptatt av seg selv og mest mulig fritid. Hun er snill mot familie og venner, men nedprioriterer meg." Au da! Jeg visste umiddelbart hva oppgaven var. Mitt tankesett var preget av å tolke henne negativt.

3) Slutt å gjette. Juster sannheten med en samtale
Selv om jeg kunne ha rett, lå ansvaret hos meg. Det var min oppgave å ta kontakt: "OK, så hva om Kristin ikke bryr seg? Om noen skal redde henne, så er det meg." Allerede var tanken litt mer positiv, men fremdeles hadde jeg adrenalin. Jeg fortsatte å spille djevelens advokat med meg selv: "Når du ringer, kommer du til å bli overrasket over at det finnes gode grunner til at hun ikke har engasjert seg."

Jeg fikk tilbake hodet. Det ble rødt lys i trafikken, og jeg slo nummeret til Kristin: "Hei, Kristin!" Vi utvekslet noen ord. Så gikk jeg rett på sak: "Vi har ikke snakket sammen siden siste møte, og jeg må innrømme at jeg trodde du kom til å sende en epost eller SMS med oppdatering. Hva skjer?" (Jeg innrømmer at jeg var fornøyd med meg selv som ikke felte dom over situasjonen.)

Nå hørte jeg for første gang at stemmen vibrerte litt: "Jo, det var det jeg skulle si: Faren min døde på søndag, og jeg har ikke vært meg selv siden..."

4) Paradigmeskiftene vi trenger
Det ble en sterk og meningsfylt samtale. Kan du forestille deg hva jeg følte? Mest av alt var jeg lettet over at Kristin fikk dele sine følelser og at jeg kunne være en støtte i hennes vanskelige situasjon.

Jeg forsto litt bedre hennes liv, hennes følelser og perspektiv. Jeg ble fylt av et ønske om å være god og tålmodig. Da vi avsluttet, var rollene snudd: "Jeg skal få snakket med... Jeg skal følge opp...," sa Kristin. "Nei, nei, du må jo ingen verdens ting," svarte jeg, men hun var bestemt på å gjøre en innsats.

Fra små til store gjennombrudd
Ironisk nok er nettopp slike små hendelser ofte forløperen til betydningsfulle gjennombrudd. Før vi kan ha gjennombrudd i teamet, må vi ha gjennombrudd i relasjoner. Og før vi kan ha gjennombrudd i organisasjonen og markedet, må teamet fungere; litt som når man kaster en stein i vannet. Ringvirkningene av relasjoner brer seg raskt, enten positivt eller negativt.

Dette er bare 10% av budskapet om hvordan man får gjennombrudd, men det er en svært viktig forutsetning. Lær mer om gjennombruddsledelse på USN mars 2026.

* Navnet Kristin er endret for at den omtalte personen skal være anonymisert.

Konflikt er et lederverktøy

27/1/2026

De fleste ledere sier det samme: Konflikt tar tid, tapper energi og skaper uro. Samtidig vet de at det er nettopp i spenningene at de viktigste spørsmålene ligger skjult. Likevel mangler mange et språk og et sett med ferdigheter for å håndtere konflikt på en måte som faktisk fører til læring, bedre beslutninger og sterkere samarbeid og relasjoner.

Dette er utgangspunktet for kurset Konfliktløsning ved Universitetet i Sørøst-Norge. Kurset er utviklet for ledere og nøkkelpersoner som står i reelle situasjoner der konflikter enten allerede har oppstått, eller ligger latent og venter på å eksplodere. I stedet for å behandle konflikt som et avvik, tar kurset på alvor at konflikt er en naturlig del av organisatorisk samspill. Det er kvaliteten på håndteringen som avgjør utfallet.

Mange forsøker å løse konflikter ved å dempe dem, snakke dem bort eller gå raskt til strukturelle grep. Problemet er at konflikt sjelden handler om det som sies høyt. Den handler om opplevd urettferdighet, tap av kontroll, truede relasjoner eller konkurrerende forståelse av virkeligheten. På kurset arbeider vi med å forstå hva som driver konflikt, hvordan emosjoner påvirker atferd, og hvorfor rasjonelle mennesker ofte handler lite rasjonelt når de føler seg presset.

En sentral del av kurset er at deltakerne jobber med egne erfaringer. Det kan være en fastlåst personalsak, en krevende ledergruppe, et samarbeid som har sporet av eller en konflikt som aldri helt ble løst. Gjennom teori, refleksjon og praktiske øvelser lærer deltakerne å analysere situasjonen på en ny måte og å teste alternative strategier.

God konfliktløsning handler i praksis om å kunne stå stødig i ubehag, stille bedre spørsmål, regulere egne reaksjoner og bidra til at også andre klarer det samme. Når det lykkes, endrer konflikt karakter. Den går fra å være et problem som må fjernes, til å bli informasjon som kan brukes og et springbrett til det beste samarbeidet.

I en tid der samspill og beslutningskvalitet er avgjørende for organisasjoners evne til å lykkes, er dette ikke en myk ferdighet. Det er kjernekompetanse i moderne ledelse. Les mer om kurset og bli med!

www.usn.no/studier/korte-lederkurs/konfliktlosing

Noe har skjedd!

1/1/2026

Opplæring av ledere og nøkkelpersoner går fra kursrom til agile prosesser.

Det handler mindre om å samle alle og håpe at inspirasjonen varer. Det holder ikke å fylle hodet eller hjerte én dag og forvente at folk skal gjøre endringer mandag morgen. I en verden som hyppig skifter retning, integreres utvikling --uten tap av tid-- der endringene faktisk skjer; PÅ jobben, MED menneskene NÅR leveransene finner sted.

Dagens lederutvikling er en løpende prosess, ikke et enkeltstående tiltak. Det er "on the job," og det må være prosessbasert. Når vi fasiliterer hele organisasjonen i takt...

nivå 1: styret
nivå 2: ledergruppen
nivå 3: mellomledere
nivå 4: nøkkelpersoner

...skjer det noe bemerkelsesverdig; motstand erstattes av medvirkning. Den unødvendige friksjonen som oppstår når nivåene jobber i ulik retning forsvinner. Endring går fra å være et prosjekt til en realitet.

Endring PÅ jobben, MED menneskene
NÅR leveransen skjer

Metoden er enkel; korte sprinter á to uker.

Uke 1: Reframe & Rehearse. Bevisstgjøring og trening. Uke 2: Reflect & Refine. Uttesting og justering. Overgangen til neste sprint kalles Regroup & Reset: Erfaringer deles og rutiner besluttes.

Resultatet er synlig. Ikke om et halvt år, men fra uke til uke: 1) Styret merker det i beslutningsgrunnlaget. 2) Lederne merker det i organisasjonens puls. 3) Kundene merker det i kvaliteten de mottar.

Opplæringen er forskningsbasert, praktisk, trygg, og målbar. Det er slik kultur, beslutningskvalitet og endringskapasitet bygges.

Ikke gjennom monolog, men med dialog og bevisstgjørende samtaler.

Dette er fremtidens lederutvikling. Skjer den hos dere?

Vår online portal, puls-app'en, boka og programmet kommer i april. To store virksomheter i Norge er pilot. Ta kontakt om du ønsker å vite mer.

Presentasjon for styret i USN

12/12/2025

Jeg fikk i oppgave å presentere avhandlingen min for styret til Universitetet i Sørøst-Norge. Hvordan presenterer man 5 års forskning på bare 15 minutter?

Svar: Hemmeligheten er å formidle det komplekse på enkelt vis, slik Einstein gjorde med E=mc2.

Einstein tok en ekstremt komplisert virkelighet og viste at alt kunne kokes ned til én enkel sammenheng eller ligning. Med én kort formel bandt han sammen masse, energi og lysets hastighet på en måte alle kunne forstå. ("Alle" er nok en sterk overdrivelse, men poenget er at han nådde ut til langt flere med budskapet.)

Jeg tror noe av hemmeligheten for de fleste av oss, i hverdagen, er å fortelle korte og følelsesladde historier. Hvem forstår vel ikke en godt beskrevet hendelse, og hvem husker vel ikke noe vi har følt eller sett?

I stedet for å begynne med et komplekst rammeverk, som jeg bokstavelig talt kan bruke minst to hele dager på å forklare, tok jeg utgangspunkt i konkrete hendelser. Hva er min "Einsteinske ligning?"

Den kommer i min neste bok, "From Knot to Dot." (Norsk: "Fra floke til fokus.")

...men så mye kan jeg si:

Mange norske styrer og ledergrupper setter seg fast over tid som et resultat av løpende små utfordringer.

Små utfordringer som ikke blir løst vokser til uoverstigelige problemer når de viktige spørsmålene gradvis tvinger seg frem.

Uten et "tresidig fundament" faller korthuset. Derfor svikter virksomheten eller prosjektet før gjennombruddet kommer.

Alle ønsker gjennombrudd; en knekk i vekstkurven. For at det skal skje må man forstå viktige sammenhenger, som for eksempel S-kurven til Everett M. Rogers (1931–2004) og mange andre. Jeg har identifisert tre mønstre som gjør at teamet lykkes. Mer kommer.

Kan vi utstyre ledere med briller til å se motstand?

27/11/2025

Jeg skrev en kronikk i Dagens Perspektiv om en dimensjon av min forskning; tie og krige fenomenet blant norske ledere.

Her gjør jeg et poeng ut av hvordan mikro-aggresjon (som når noen avbryter andre, hever stemmen litt, løfter pekefingeren eller sender et irritert blikk) kan fungere som «krige» adferd. Samtidig peker jeg på at det motsatte, det å «tie» (ikke si hva man egentlig tenker eller føler, som for eksempel utidig bruk av humor, sarkasme eller ironi) kan være like problematisk. Listen over tie og krige adferder er ganske spesifikk.

Jeg viser hvordan kombinasjonen av disse står i veien for dialog, som fører til at viktig informasjon og perspektiver forblir usagt, og dermed svekker kvaliteten på beslutninger. Men kanskje langt mer viktig, og praktisk:

Når man som leder vet hva man skal se etter, blir man utstyrt med briller til å se hvor motstand finnes. I min avhandling gjør jeg rede for hvordan man i et kollegium ikke klarer å hindre slik adferd, selv om man måtte ønske det. Det gjør at en observant person kan se hva som rører seg under fasaden. Spennende...?

12. nov: Mine veiledere i PhD-prosessen, f.v.: Carl Åberg, Vidar Top, Ole Boe

Artig podcast-innspilling

21/11/2025

Tom Kjetil Olsen gratulerte meg med fullført disputas, og inviterte meg til sin podcast i samme slengen. Her var vi innom mye interessant. Fint å få muligheten til å debriefe litt av hva jeg har lært de siste årene.

Meningsbrytninger med gjensidig respekt

16/10/2025

Hvordan ser det ut når høyt kompetente styreprofiler er grunnleggende uenig? Jeg var i rommet i dag...

Dette er en gruppe personer som mestrer det som kanskje er den aller viktigste ferdigheten, og som vi trenger i styrerommet og i resten av virksomheten; å føre åpen dialog og lytte med respekt i motstand.

Uten å tie og krige fortsetter de å diskutere og belyse saken fra ulike perspektiver. Rikdommen i disse samtalene er skjellsettende. Prosessen er ofte smertefull, men resultatet står sterkere.

Nå skal det raskt sies, ikke alle i næringslivet er like gode på dette. Det har tatt mer enn fem år å finne disse nøkkelpersonene og å utvikle teamet, men nå som de for alvor er i gang, står vi foran et gjennombrudd. Om bare noen uker slipper vi flere store nyheter som TenkeTanken CORPRT har jobbet med i lang tid. Følg med!

5 års forskningsprosjekt avsluttet

16/9/2025

ChatGPT: Er 4 fingre nok?

Det har tatt fem år og en måned, men nå er avhandlingen levert. Det har vært litt av en reise.

Sist uke ble jeg invitert til å dele litt av min forskning basert på observasjoner i styrerommet med Jenny Bergh i KHRAFT podden.

Hør podcast episode

Så hva har jeg lært, som kan være nyttig? Kanskje jeg kunne gi ett praktisk eksempel.

Et fundament i all forskning er et nødvendig litteraturstudie. Jeg brukte tre år bare på dette (skjønt jeg gjorde selvsagt mye annet samtidig). En liten brikke i dette studiet var å undersøke alle nevnte adferder man tidligere har observert i styrerommet. Her er den første tabellen jeg endte opp med i 2021, og som var grunnlaget for en konsolidert "pakke" av ni observerbare krige-adferder jeg senere testet empirisk. Adferdene er listet i tilfeldig rekkefølge, og er her ikke organisert som ordnede motsetninger. (Læringspunkt under tabellen.)

SILENCE (norsk: tie)

refusing to speak
not completing sentence or thought
speaking with low or submissive voice
mumbling
reduced tempo
taking (unnatural) long pauses
audible breathing
whispering with others
rolling eyes
leaning back
crossing arms
sighing
ignoring someone
looking away or avoiding eyecontact
turning head down
(turning head) looking around for support from others
changing the subject
taking unnatural long breaks
speaking less than normal
lying to misinform
withholding information or not telling all
not participating
telling a joke
referring to the opinion of others
sarcasm
irony
break-out conversations or "meetings within meetings"
insincere compliments or flattery
dislaimers or denying responsibility or accountability
signing out or escaping by placing eyes on message carrier (e.g. cell phone or computer)
not paying attention
not answering when asked or dodging the question
giving audible replies no one understand ("grumpy")
practicing social ostracism
non-verbal innuendo
undermining activities
withholding information
sabotage
backstabbing
broken confidences
gossip
jealousy
reluctance
refusal to answer questions
unfair assignments
making faces behind someone's back
refusing to help
sighing
whining
refusing to work with someone
sabotaging others
isolation
exclusion
fabrication
verbal indirectness
verbal passivity
indirect and physically passive behaviors
action avoidance
blame avoidance
change avoidance
resistance
passing the buch - ansvarsfraskrivelse
playing dumb
over-conforming
depersonalizing
smoothing and stretching
stalling
playing safe
justifying
scapegoating
misrepresenting
escalating commitment
resisting change
protecting turf

VIOLENCE (norsk: krige)

dominating speaking time
raising voice
increased tempo
speaking while breathing in
cutting someone short
teaming up against others or forming alliances
brief frequent comments or uadible confirmation in support of another's arguments or viewpoint
nodding frequently in support of another's arguments or viewpoint
making a call for support
raising finger
pointing finger
shaking head
making threats
gesturing to reinforce words
swearing or inappropriate language
leaning forward
standing up
banging the table
exaggerating
using superlatives
using unreasonable arguments
commenting on person instead of problem
lying to mislead
sending someone "the evil eye"
raising eyebrow and/or looking up
murmuring or making angry sounds
making intense eye contact
looking constantly at one person
stereotyping or generalizing others
following up more frequently than socially acceptable
using absolutes (always, never, every time, of course, noe one, everyone, must, have to...)
stating that disagreement is nonsense or futile
posing arguments early
suggesting alternatives
issuing ultimatums
drawing early or hasty conclusions
asking closed questions to force a reply (sometimes in sequence)
asking questions to lead, guide, or take control
critiquing or discrediting arguments
expressing doubt about input
overruling opinions abusing authority
sharing honest opinions without tact
not delegating responsibility or include someone
keeping minutes to control decisions
using agenda and time to influence discussion
using sophisticated words and language
making fun of others
laughing at the wrong time
laughing disdainfully
giving power to arguments by referring to authority (e.g. boss or research)
physically turning to someone and/or away from others
sitting next to "partner in crime"
using condescending language (e.g. Who are you to..?)
pointing out former mistakes of others
opposing language (e.g. but, however...)
verbal afront
infighting
scape-goating
failure to respect privacy
putdowns
blaming
humiliating
degrading
lack of respect or dignity
condescending language
impatience
angry outbursts
threatening body language
physical contact
insulting
patronizing

To kolonner, tentativt delt inn i henholdsvis tie og krige. Tie er alt man gjør for ikke å dele hva man vet, tror, føler eller mener. Krige er ikke nødvendigvis det motsatte, men det man gjør for å overtale eller endog tvinge andre til å mene det samme som deg.

Dersom du leser gjennom adferdene vil du raskt se at de fleste av dem overlapper hverandre, ikke bare under samme kategori, men også på tvers av tie og krige. Det var et problem. Mange av dem er tvetydige og svakt spesifisert. I et av mine eksperimenter utviklet vi derfor en krige-skala som mine kolleger og jeg nå arbeider med å validere. Disse kan observeres. Når det gjelder tie, er det i de fleste tilfeller langt vanskeligere. Vi har oppdaget at tie er mer egnet å måle ved hjelp av "self reporting." Når det er sagt, denne reisen har bare såvidt begynt.

Her er et mulig læringspunkt presentert i to deler:

Del 1: Når vi blir engasjert i det som kan virke som en viktig sak og beslutning har vi lett for å bevege oss bort fra fornuftig og åpen dialog til to mindre effektive ytterpunkter. Vi kriger og/eller tier.

Del 2: Mye tyder på at dette er ytre tegn på at man ikke føler seg trygg. Selv om man tror at slik utrygghet ikke er synlig, spiller lillehjernen oss et puss og avslører våre innerste følelser gjennom mikro-aggresjon eller passiv-aggresjon.

Et tips kan være å gjøre det trygt for alle å dele motstridende synspunkter. Forlengelsen av dette blir at dersom du i deg selv eller andre ser antydninger til tie og krige adferd, er det kanskje et varsel-signal om at det kan være på tide å ta et skritt tilbake; stopp å diskutere saken, skap trygghet, og når tryggheten er gjenvunnet, fortsett diskusjonen.

Jeg blir derfor ofte spurt: "Men hvordan skaper man trygghet når konflikten dominerer."

Her har andre forskere bidratt mye. Jeg runder av med fem korte eksempler:

Anerkjenn bruddet og gjenopprett normer
Ledelse eller gruppen selv må eksplisitt bekrefte at tryggheten er svekket og gjenopprette normer for respekt og åpenhet (Edmondson, 1999). Spør: “Hva trenger vi å gjøre annerledes for at alle skal føle seg respektert igjen?”

Gi konflikten en ny ramme
Flytt fokuset fra relasjonskonflikt til oppgavekonflikt ved å tolke uenighet som uttrykk for engasjement i saken, ikke personangrep (Jehn, 1995). Spør: “Hvordan kan vi se på uenigheten som et bidrag til å forbedre saken, og ikke som et personangrep?”

Emosjonsregulering
Kognitiv reappraisal (å tolke andres atferd mindre fiendtlig) øker vilje til å gjenoppta konstruktiv dialog (Gross, 2015). Spør: “Hvis vi prøver å se situasjonen fra et annet perspektiv, hva kan være en positiv forklaring på det som ble sagt eller gjort?”

Lederens rolle i å modellere trygghet
Leders handlinger som å lytte, vise sårbarhet og fremheve felles mål er avgjørende for å bryte negative spiraler (Edmondson & Lei, 2014). Spør: “Hva kan jeg som leder (eller vi som gruppe) gjøre for å vise at det er trygt/greit å si det man mener her?”

Reparasjon av tillit
Kombiner emosjonell reparasjon (unnskyldninger, empati) med kognitiv reparasjon (forklaringer, nye prosesser) for å gjenvinne tillit og trygghet (Dirks et al., 2009). Spør: “Hva trenger du fra meg (eller fra oss) for at du igjen skal kunne stole på at vi jobber mot samme mål?” Alternativt: “Unnskyld. Jeg forstår at jeg har sagt og gjort noe dumt. Hva burde jeg gjøre annerledes? Jeg vil gjerne arresteres, så jeg kan korrigere kursen.”

Kilder

<<Tidligere