FORSKER + FASILITATOR

Påvirker forventninger opplevelsen av vår virkelighet?

27/5/2026

Når jeg trener og gjør en øvelse som anstrenger en eller flere muskler, er jeg glad i å telle. På en eller annen måte har jeg fått det for meg at å telle motiverer meg til å fullføre og tåle smerten drevet av mitt eget adrenalin:

Hodet tar kontrollen over kroppen ved å intellektuelt kreve et visst antall gjentakelser, og kroppen sender signaler tilbake til hjernen som registrerer stimuli. Slik forsterker de hverandre. Noe sånt er det vel jeg opplever, kanskje...?

Etter hvert som jeg har blitt eldre og fått litt mer erfaring, har jeg begynt å se trening med litt andre øyne. Ja, jeg teller fremdeles, men jeg merker at dersom jeg kun fokuserer på et gitt antall gjentakelser mer enn ønsket om å oppleve smerte, blir opplevelsen en helt annen.

ChatGPT generert illustrasjon

Fokuset mitt nå er mer rettet mot lengselen etter nettopp å ha det litt vondt, fordi smerten og anstrengelsen gjør noe positivt for psyken. Og den forventningen i seg selv gir meg samtidig en bedre opplevelse av hele treningsøkten. Er det noe sant og nyttig i dette, mon tro?

Før jeg begrunner dette: Parallellen passer godt inn i endringsledelse. Vi vet fra studier at dersom noe av betydning skal endres, vil det oppstå vanskelige samtaler. Den som bør ta disse samtalene er vanligvis den som har øynene til å se dem. Forventningene til samtalen har mye å si for hvordan opplevelsen blir for deg og den andre. (Se også det jeg sa i forrige post om å gi og ta råd.)

Alt dette er selvsagt subjektivt tankespinn, med mindre jeg kan støtte det med litt empiri. Mine studier har ledet meg til minst åtte beslektede debatter i forskningen.

Her er konkret hvordan jeg opplever trening og stimuli:

"Når jeg betrakter smerte som meningsfull eller gunstig, endrer det måten jeg opplever den."

Debatt I: Placebo and Nocebo Effects, i.e., positive or negative expectations alter pain, symptoms, and subjective experience. Kilde: Benedetti, F. (2006). Placebo analgesia. Neurological Sciences, 27(2), s100-s102. https://doi.org/10.1007/s10072-006-0580-4

"Mine forventninger blir en del av hjernens tolkning av kroppslige opplevelser."

Debatt II: Predictive Processing / Predictive Coding, i.e., the brain actively predicts experience rather than passively receiving it. Kilde: Büchel, C., Geuter, S., Sprenger, C., & Eippert, F. (2014). Placebo Analgesia: A Predictive Coding Perspective. Neuron, 81(6), 1223-1239. https://doi.org/10.1016/j.neuron.2014.02.042

"To personer kan oppleve den samme muskelsmerten: Den ene tolker den som vekst, den andre som lidelse. Den følelsesmessige opplevelsen endres deretter." (Jeg kan være to forskjellige personer fra gang til gang.)

Debatt III: Cognitive Appraisal Theory, i.e., emotions and stress responses depend on interpretation/appraisal, not only on stimuli themselves. Kilde: Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1991). Stress and Coping: an Anthology 9. The Concept of Coping. In A. Monat & R. S. Lazarus (Eds.), (pp. 189-206). Columbia University Press. https://doi.org/doi:10.7312/mona92982-017

"Smerte jeg opplever som meningsfull, er gjenstand for en psykologisk forvandling."

Debatt IV: Meaning-Making and Suffering, i.e., meaning changes tolerance of hardship and pain. Kilde: Frankl, V. E. (1946/2006). Man’s Search for Meaning. Smith, K. (2018). Total Pain. In Sport, Mental Illness, and Sociology (Vol. 11, pp. 0). Emerald Publishing Limited. https://doi.org/10.1108/S1476-285420180000011003

"Den anstrengelsen jeg selv velger å legge inn under trening, oppleves ofte annerledes enn ubehag jeg blir påtvunget."

Debatt V: Perceived Control and Pain, i.e., pain becomes more tolerable when voluntarily chosen or controllable. Kilde: Salomons, T., Johnstone, T., Backonja, M., Davidson, R., (2004). Journal of Neuroscience, 24 (32) 7199-7203; https://doi.org/10.1523/JNEUROSCI.1315-04.2004

"Selve forventningen endrer aktiviteten i nervesystemet før anstrengelsen eller smerten oppstår."

Debatt VI: Expectation and Neural Anticipation, i.e., the brain begins constructing pain before the sensation arrives. Kilder: Atlas, L. Y., & Wager, T. D. (2012). How expectations shape pain. Neuroscience Letters, 520(2), 140-148. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.neulet.2012.03.039. Atlas, L. Y. (2023). How Instructions, Learning, and Expectations Shape Pain. Annual Reviews article https://doi.org/10.31234/osf.io/qhkat

"Tretthet og anstrengelse er delvis et resultat av forventninger, oppmerksomhet og tolkning."

Debatt VII: Exercise Psychology and Perceived Exertion, i.e., perceived effort is partly psychological, not merely physiological. Kilde: Marcora, S. (2009). Perception of effort during exercise is independent of afferent feedback from skeletal muscles, heart, and lungs. Journal of Applied Physiology, 106(6), 2060-2062. https://doi.org/10.1152/japplphysiol.90378.2008

"Måten jeg tenker om trening, endrer den emosjonelle intensiteten, stressreaksjonene og noen ganger selve smerteopplevelsen."

Debatt VIII: Emotion Regulation and Cognitive Reappraisal, i.e., reframing interpretation changes emotional and physiological experience. Kilde: Gross, J. J. (1998). The Emerging Field of Emotion Regulation: An Integrative Review. Review of general psychology, 2(3), 271-299. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.3.271

Opplevelsen av trening og velvære kan derfor sies å være et resultat av forventninger, tolkninger, mening og forutsigelser. Den samme fysiske opplevelsen kan oppleves som en trussel, en straff, en utfordring, et offer, en mestring, en utvikling eller en prestasjon. Det betyr ikke at opplevelsen i sum er innbilt, men heller at forventningene blir en del av selve opplevelsen. Kanskje jeg burde slutte å tenke så mye, og bare trene? Det kan helt sikkert av og til være et bedre mønster. "Just do, don't think!" Sitat Top Gun II.

Anbefalt lesing:
Colloca, L., & Grillon, C. (2014). Understanding Placebo and Nocebo Responses for Pain Management. Current Pain and Headache Reports, 18(6), 419. https://doi.org/10.1007/s11916-014-0419-2

Hvem jeg tar råd fra?

23/5/2026

I går ble jeg korrigert ganske presist av en person i omgangskretsen min. Det kunne ha vært vondt og vanskelig. I stedet ble det en svært god opplevelse, og jeg setter stor pris på den lille, men viktige justeringen.

Hvorfor er det slik at jeg lettere tar råd fra en person, men med større smerte fra en annen?

Det kan sikkert være mange grunner, men la oss holde det enkelt. Jeg føler at vedkommende vil meg vel. Derfor evaluerer jeg meg selv: Hvordan kan jeg justere motivasjonen min før jeg gir andre råd? Har jeg et edelt motiv? Er jeg drevet av omtanke for den enkelte? Hva er det jeg egentlig vil?

Forskjellen ligger i det som ikke haster

2/5/2026

Det som kan vente koster ofte mest. Hvorfor? Fordi det som ikke haster, sjelden blir utfordret før konsekvensene blir tydelige.

I kronikken som ble publisert i Dagens perspektiv går har vi fått relativt mye oppmerksomhet rundt et forholdsvis enkelt budskap: Når markedet svinger, er det ofte små og mellomstore bedrifter (SMB) som tar støyten. (Posten fortsetter under bildet.)

Illustrasjon: Generert med ChatGPT (OpenAI).

SMB-er opererer tett på marginene. Små forskyvninger i kostnader, leveranser eller etterspørsel får raskere konsekvenser enn i større organisasjoner. Bufferen er mindre. Avhengigheten av enkeltaktører kan være større.

Fleksibiliteten er samtidig høyere, men det forutsetter at den brukes. Tempoet blir avgjørende.

Når markedet beveger seg, oppstår det en periode der planene fortsatt gir mening, samtidig som forutsetningene for dem begynner å endre seg. Denne perioden er vanskelig å få øye på. Tallene er ikke tydelige nok til å utløse handling. Signalene er ikke sterke nok til å skape enighet. Likevel er det nettopp her de viktigste beslutningene tas.

Covey et al. (1994) satte ord på dette. I First Things First vektlegges at "det viktigste ofte ikke haster og derfor lett blir nedprioritert." Den fellen skal man passe seg for.

Hva gjør man så? For det første bør styre og ledelse utfordre det som ser greit ut. Spør: Holder dette fortsatt, eller er noe i ferd med å endre seg? For det andre handler det om å handle tidligere. Gjør justeringer mens det fortsatt er mulig. Det gir mer tid og følgelig ofte bedre beslutninger.

Kilder
Covey, S. R., Merrill, A. R., & Merrill, R. R. (1994). First things first. Simon & Schuster.

Top, V., Jensen, V., & Vindenes, K. (2026). Å skylde på geopolitikk kan bli dyrt. https://www.dagensperspektiv.no/synspunkt/a-skylde-pa-geopolitikk-kan-bli-dyrt/1421224

Ny bok: Anbefalingen for styrearbeid i SMB

21/4/2026

Boklanseringen sist torsdag har vært et artig dugnadsprosjekt. Å samkjøre 28 forfattere var en ny erfaring. Også hyggelig at Gerhard Heiberg holdt åpningstalen.

Det som er mest spennende i dette nasjonale prosjektet er de fire virksomhetene som har tatt utfordringen å anvende kunnskapen i daglig virke.

Virksomhetene er et resultat av nøye utvelgelse, basert på en rekke kriterier:

Obsima Technology AS (org 980 343 413)
Viam AS (org 823449542)
Innocode AS (org 996 678 601)
Grensesnitt AS (org 920 188 141)

Idéen er enkel. Når TenkeTankens kloke hoder deler sin innsikt og kommersielle ferdigheter, vil man teste det ut i praksis.

Vi spør: Gir disse anbefalingene ønsket effekt? Prosjektet er fireårig og har fått tittelen "XLr8 Growth". I prosessen blir disse utfordret av ulike kompetansemiljøer. Denne gangen fløy vi inn Marilieke Engbers, styreforsker og guru fra Nederland.

F.v.: Øystein Fjeld (Obsima Technology), Bjarte Falck Olsen (Innocode), Leif Haugaland (Obsima Technology), Terje Tandberg (Innocode), Kristoffer Slåen Henriksen (Viam), Marilieke Engbers, Bjørnar Tallaksen (Grensesnitt), Pim Bouwman, Vidar Top

Syv teser om spenning og konflikt

5/3/2026

Når to eller flere personer er uenige, føles dette ofte som noe man bør redusere eller unngå. Men forskning og erfaring viser et mer nyansert bilde: Når spenninger håndteres riktig, kan de være en av de viktigste kildene til bedre beslutninger.

Konflikt synliggjør ulike synspunkter, utfordrer antagelser og tvinger frem klare begrunnelser.

Her er syv mulige teser om hvordan spenning og uenighet kan bidra til nyansert tenkning, bedre dialog og til slutt mer informerte beslutninger som har mer eierskap:

Den største trusselen mot gode beslutninger er ofte ikke konflikt, men falsk harmoni som skjuler informasjon.
Konflikt er ofte tegn på at flere viktige hensyn er til stede samtidig, ikke at noe er galt.
Konflikt er energi i et sosialt system som enten kan undertrykkes til stillhet, eskalere til aggresjon, eller kanaliseres til dialog.
Når kompetente mennesker er uenige, tvinges gruppen til større intellektuell ydmykhet og bedre begrunnelser.
Uenighet utvider mulighetssrommet ved å utfordre antagelser og bringe frem alternativer som ellers ville forblitt usett.
Produktiv konflikt krever at man skiller tydelig mellom problemet som diskuteres, resonnementene som vurderes, og relasjonene som må beskyttes.
Beslutninger som har vært gjennom ærlig friksjon før de tas, får ofte sterkere forpliktelse etter at de er tatt.

Bli med å lære om konfliktløsing med USN på Aker Brygge 13. og 27. mars.

Les mer om kurset

Eksempel på kilder

Amason, A. C. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams. Academy of Management Journal, 39(1), 123-148.

De Dreu, C. K., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741.

Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 256-282.

Jehn, K. A. (1997). A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups. Administrative Science Quarterly, 530-557.

Tankene bestemmer retningen - derfor må vi tenke annerledes

20/2/2026

…og vi trenger ofte hjelp av andre. Her er en opplevelse jeg har delt i mange ulike land og kulturer, og den er egentlig litt flau, men jeg vet den treffer.

1) Vi sitter fast i eksisterende tankemønstre
Jeg kjørte bilen og tenkte på mitt livs viktigste prosjekt: "Hvis vi får til dette, så er alle problemer løst." Og i samme øyeblikk tenkte jeg selvsagt på Kristin*: "Hvorfor i all verden får jeg ikke bevegelse i den damen? Alt står og faller på henne. Er det mulig å være så tafatt?"

2) Tenk nytt og tenk annerledes
Jeg kunne merke at jeg fikk adrenalin. Mer og mer. Heldigvis har jeg trent på slike hendelser. Jeg ble selvbevisst: "Hvorfor får jeg så sterke følelser av irritasjon? Jo, jeg tenker på ting jeg ikke vet sikkert. Derfor blir jeg opprømt. Jeg korrigerte: "Tror jeg oppriktig at Kristin er en god person og vil oss vel?"

Den første refleksjonen var skummelt ondsinnet: "Nei, hun gidder ikke og er bare opptatt av seg selv og mest mulig fritid. Hun er snill mot familie og venner, men nedprioriterer meg." Au da! Jeg visste umiddelbart hva oppgaven var. Mitt tankesett var preget av å tolke henne negativt.

3) Slutt å gjette. Juster sannheten med en samtale
Selv om jeg kunne ha rett, lå ansvaret hos meg. Det var min oppgave å ta kontakt: "OK, så hva om Kristin ikke bryr seg? Om noen skal redde henne, så er det meg." Allerede var tanken litt mer positiv, men fremdeles hadde jeg adrenalin. Jeg fortsatte å spille djevelens advokat med meg selv: "Når du ringer, kommer du til å bli overrasket over at det finnes gode grunner til at hun ikke har engasjert seg."

Jeg fikk tilbake hodet. Det ble rødt lys i trafikken, og jeg slo nummeret til Kristin: "Hei, Kristin!" Vi utvekslet noen ord. Så gikk jeg rett på sak: "Vi har ikke snakket sammen siden siste møte, og jeg må innrømme at jeg trodde du kom til å sende en epost eller SMS med oppdatering. Hva skjer?" (Jeg innrømmer at jeg var fornøyd med meg selv som ikke felte dom over situasjonen.)

Nå hørte jeg for første gang at stemmen vibrerte litt: "Jo, det var det jeg skulle si: Faren min døde på søndag, og jeg har ikke vært meg selv siden..."

4) Paradigmeskiftene vi trenger
Det ble en sterk og meningsfylt samtale. Kan du forestille deg hva jeg følte? Mest av alt var jeg lettet over at Kristin fikk dele sine følelser og at jeg kunne være en støtte i hennes vanskelige situasjon.

Jeg forsto litt bedre hennes liv, hennes følelser og perspektiv. Jeg ble fylt av et ønske om å være god og tålmodig. Da vi avsluttet, var rollene snudd: "Jeg skal få snakket med... Jeg skal følge opp...," sa Kristin. "Nei, nei, du må jo ingen verdens ting," svarte jeg, men hun var bestemt på å gjøre en innsats.

Fra små til store gjennombrudd
Ironisk nok er nettopp slike små hendelser ofte forløperen til betydningsfulle gjennombrudd. Før vi kan ha gjennombrudd i teamet, må vi ha gjennombrudd i relasjoner. Og før vi kan ha gjennombrudd i organisasjonen og markedet, må teamet fungere; litt som når man kaster en stein i vannet. Ringvirkningene av relasjoner brer seg raskt, enten positivt eller negativt.

Dette er bare 10% av budskapet om hvordan man får gjennombrudd, men det er en svært viktig forutsetning. Lær mer om gjennombruddsledelse på USN mars 2026.

* Navnet Kristin er endret for at den omtalte personen skal være anonymisert.

Konflikt er et lederverktøy

27/1/2026

De fleste ledere sier det samme: Konflikt tar tid, tapper energi og skaper uro. Samtidig vet de at det er nettopp i spenningene at de viktigste spørsmålene ligger skjult. Likevel mangler mange et språk og et sett med ferdigheter for å håndtere konflikt på en måte som faktisk fører til læring, bedre beslutninger og sterkere samarbeid og relasjoner.

Dette er utgangspunktet for kurset Konfliktløsning ved Universitetet i Sørøst-Norge. Kurset er utviklet for ledere og nøkkelpersoner som står i reelle situasjoner der konflikter enten allerede har oppstått, eller ligger latent og venter på å eksplodere. I stedet for å behandle konflikt som et avvik, tar kurset på alvor at konflikt er en naturlig del av organisatorisk samspill. Det er kvaliteten på håndteringen som avgjør utfallet.

Mange forsøker å løse konflikter ved å dempe dem, snakke dem bort eller gå raskt til strukturelle grep. Problemet er at konflikt sjelden handler om det som sies høyt. Den handler om opplevd urettferdighet, tap av kontroll, truede relasjoner eller konkurrerende forståelse av virkeligheten. På kurset arbeider vi med å forstå hva som driver konflikt, hvordan emosjoner påvirker atferd, og hvorfor rasjonelle mennesker ofte handler lite rasjonelt når de føler seg presset.

En sentral del av kurset er at deltakerne jobber med egne erfaringer. Det kan være en fastlåst personalsak, en krevende ledergruppe, et samarbeid som har sporet av eller en konflikt som aldri helt ble løst. Gjennom teori, refleksjon og praktiske øvelser lærer deltakerne å analysere situasjonen på en ny måte og å teste alternative strategier.

God konfliktløsning handler i praksis om å kunne stå stødig i ubehag, stille bedre spørsmål, regulere egne reaksjoner og bidra til at også andre klarer det samme. Når det lykkes, endrer konflikt karakter. Den går fra å være et problem som må fjernes, til å bli informasjon som kan brukes og et springbrett til det beste samarbeidet.

I en tid der samspill og beslutningskvalitet er avgjørende for organisasjoners evne til å lykkes, er dette ikke en myk ferdighet. Det er kjernekompetanse i moderne ledelse. Les mer om kurset og bli med!

www.usn.no/studier/korte-lederkurs/konfliktlosing

Noe har skjedd!

1/1/2026

Opplæring av ledere og nøkkelpersoner går fra kursrom til agile prosesser.

Det handler mindre om å samle alle og håpe at inspirasjonen varer. Det holder ikke å fylle hodet eller hjerte én dag og forvente at folk skal gjøre endringer mandag morgen. I en verden som hyppig skifter retning, integreres utvikling --uten tap av tid-- der endringene faktisk skjer; PÅ jobben, MED menneskene NÅR leveransene finner sted.

Dagens lederutvikling er en løpende prosess, ikke et enkeltstående tiltak. Det er "on the job," og det må være prosessbasert. Når vi fasiliterer hele organisasjonen i takt...

nivå 1: styret
nivå 2: ledergruppen
nivå 3: mellomledere
nivå 4: nøkkelpersoner

...skjer det noe bemerkelsesverdig; motstand erstattes av medvirkning. Den unødvendige friksjonen som oppstår når nivåene jobber i ulik retning forsvinner. Endring går fra å være et prosjekt til en realitet.

Endring PÅ jobben, MED menneskene
NÅR leveransen skjer

Metoden er enkel; korte sprinter á to uker.

Uke 1: Reframe & Rehearse. Bevisstgjøring og trening. Uke 2: Reflect & Refine. Uttesting og justering. Overgangen til neste sprint kalles Regroup & Reset: Erfaringer deles og rutiner besluttes.

Resultatet er synlig. Ikke om et halvt år, men fra uke til uke: 1) Styret merker det i beslutningsgrunnlaget. 2) Lederne merker det i organisasjonens puls. 3) Kundene merker det i kvaliteten de mottar.

Opplæringen er forskningsbasert, praktisk, trygg, og målbar. Det er slik kultur, beslutningskvalitet og endringskapasitet bygges.

Ikke gjennom monolog, men med dialog og bevisstgjørende samtaler.

Dette er fremtidens lederutvikling. Skjer den hos dere?

Vår online portal, puls-app'en, boka og programmet kommer i april. To store virksomheter i Norge er pilot. Ta kontakt om du ønsker å vite mer.

Presentasjon for styret i USN

12/12/2025

Jeg fikk i oppgave å presentere avhandlingen min for styret til Universitetet i Sørøst-Norge. Hvordan presenterer man 5 års forskning på bare 15 minutter?

Svar: Hemmeligheten er å formidle det komplekse på enkelt vis, slik Einstein gjorde med E=mc2.

Einstein tok en ekstremt komplisert virkelighet og viste at alt kunne kokes ned til én enkel sammenheng eller ligning. Med én kort formel bandt han sammen masse, energi og lysets hastighet på en måte alle kunne forstå. ("Alle" er nok en sterk overdrivelse, men poenget er at han nådde ut til langt flere med budskapet.)

Jeg tror noe av hemmeligheten for de fleste av oss, i hverdagen, er å fortelle korte og følelsesladde historier. Hvem forstår vel ikke en godt beskrevet hendelse, og hvem husker vel ikke noe vi har følt eller sett?

I stedet for å begynne med et komplekst rammeverk, som jeg bokstavelig talt kan bruke minst to hele dager på å forklare, tok jeg utgangspunkt i konkrete hendelser. Hva er min "Einsteinske ligning?"

Den kommer i min neste bok, "From Knot to Dot." (Norsk: "Fra floke til fokus.")

...men så mye kan jeg si:

Mange norske styrer og ledergrupper setter seg fast over tid som et resultat av løpende små utfordringer.

Små utfordringer som ikke blir løst vokser til uoverstigelige problemer når de viktige spørsmålene gradvis tvinger seg frem.

Uten et "tresidig fundament" faller korthuset. Derfor svikter virksomheten eller prosjektet før gjennombruddet kommer.

Alle ønsker gjennombrudd; en knekk i vekstkurven. For at det skal skje må man forstå viktige sammenhenger, som for eksempel S-kurven til Everett M. Rogers (1931–2004) og mange andre. Jeg har identifisert tre mønstre som gjør at teamet lykkes. Mer kommer.

Kan vi utstyre ledere med briller til å se motstand?

27/11/2025

Jeg skrev en kronikk i Dagens Perspektiv om en dimensjon av min forskning; tie og krige fenomenet blant norske ledere.

Her gjør jeg et poeng ut av hvordan mikro-aggresjon (som når noen avbryter andre, hever stemmen litt, løfter pekefingeren eller sender et irritert blikk) kan fungere som «krige» adferd. Samtidig peker jeg på at det motsatte, det å «tie» (ikke si hva man egentlig tenker eller føler, som for eksempel utidig bruk av humor, sarkasme eller ironi) kan være like problematisk. Listen over tie og krige adferder er ganske spesifikk.

Jeg viser hvordan kombinasjonen av disse står i veien for dialog, som fører til at viktig informasjon og perspektiver forblir usagt, og dermed svekker kvaliteten på beslutninger. Men kanskje langt mer viktig, og praktisk:

Når man som leder vet hva man skal se etter, blir man utstyrt med briller til å se hvor motstand finnes. I min avhandling gjør jeg rede for hvordan man i et kollegium ikke klarer å hindre slik adferd, selv om man måtte ønske det. Det gjør at en observant person kan se hva som rører seg under fasaden. Spennende...?

12. nov: Mine veiledere i PhD-prosessen, f.v.: Carl Åberg, Vidar Top, Ole Boe

<<Tidligere