Hvordan ser det ut når høyt kompetente styreprofiler er grunnleggende uenig? Jeg var i rommet i dag...

Dette er en gruppe personer som mestrer det som kanskje er den aller viktigste ferdigheten, og som vi trenger i styrerommet og i resten av virksomheten; å føre åpen dialog og lytte med respekt i motstand.

Uten å tie og krige fortsetter de å diskutere og belyse saken fra ulike perspektiver. Rikdommen i disse samtalene er skjellsettende. Prosessen er ofte smertefull, men resultatet står sterkere.

Nå skal det raskt sies, ikke alle i næringslivet er like gode på dette. Det har tatt mer enn fem år å finne disse nøkkelpersonene og å utvikle teamet, men nå som de for alvor er i gang, står vi foran et gjennombrudd. Om bare noen uker slipper vi flere store nyheter som TenkeTanken CORPRT har jobbet med i lang tid. Følg med!

Så hva har jeg lært, som kan være nyttig? Kanskje jeg kunne gi ett praktisk eksempel.

Et fundament i all forskning er et nødvendig litteraturstudie. Jeg brukte tre år bare på dette (skjønt jeg gjorde selvsagt mye annet samtidig). En liten brikke i dette studiet var å undersøke alle nevnte adferder man tidligere har observert i styrerommet. Her er den første tabellen jeg endte opp med i 2021, og som var grunnlaget for en konsolidert "pakke" av ni observerbare krige-adferder jeg senere testet empirisk. Adferdene er listet i tilfeldig rekkefølge, og er her ikke organisert som ordnede motsetninger. (Læringspunkt under matrisen.)

To kolonner, tentativt delt inn i henholdsvis tie og krige. Tie er alt man gjør for ikke å dele hva man vet, tror, føler eller mener. Krige er ikke nødvendigvis det motsatte, men det man gjør for å overtale eller endog tvinge andre til å mene det samme som deg.

​Dersom du leser gjennom adferdene vil du raskt se at de fleste av dem overlapper hverandre, ikke bare under samme kategori, men også på tvers av tie og krige. Det var et problem. Mange av dem er tvetydige og svakt spesifisert. I et av mine eksperimenter utviklet vi derfor en krige-skala som mine kolleger og jeg nå arbeider med å validere. Disse kan observeres. Når det gjelder tie, er det i de fleste tilfeller langt vanskeligere. Vi har oppdaget at tie er mer egnet å måle ved hjelp av "self reporting." Når det er sagt, denne reisen har bare såvidt begynt.

Her er et mulig læringspunkt presentert i to deler:

Del 1: Når vi blir engasjert i det som kan virke som en viktig sak og beslutning har vi lett for å bevege oss bort fra fornuftig og åpen dialog til to mindre effektive ytterpunkter. Vi kriger og/eller tier.

Del 2: ​Mye tyder på at dette er ytre tegn på at man ikke føler seg trygg. Selv om man tror at slik utrygghet ikke er synlig, spiller lillehjernen oss et puss og avslører våre innerste følelser gjennom mikro-aggresjon eller passiv-aggresjon.

Et tips kan være å gjøre det trygt for alle å dele motstridende synspunkter. Forlengelsen av dette blir at dersom du i deg selv eller andre ser antydninger til tie og krige adferd, er det kanskje et varsel-signal om at det kan være på tide å ta et skritt tilbake; stopp å diskutere saken, skap trygghet, og når tryggheten er gjenvunnet, fortsett diskusjonen.

Jeg blir derfor ofte spurt: "Men hvordan skaper man trygghet når konflikten dominerer."

Her har andre forskere bidratt mye. Jeg runder av med fem korte eksempler:

Anerkjenn bruddet og gjenopprett normer
Ledelse eller gruppen selv må eksplisitt bekrefte at tryggheten er svekket og gjenopprette normer for respekt og åpenhet (Edmondson, 1999). Spør: “Hva trenger vi å gjøre annerledes for at alle skal føle seg respektert igjen?”

Gi konflikten en ny ramme
Flytt fokuset fra relasjonskonflikt til oppgavekonflikt ved å tolke uenighet som uttrykk for engasjement i saken, ikke personangrep (Jehn, 1995). Spør: “Hvordan kan vi se på uenigheten som et bidrag til å forbedre saken, og ikke som et personangrep?”

Emosjonsregulering
Kognitiv reappraisal (å tolke andres atferd mindre fiendtlig) øker vilje til å gjenoppta konstruktiv dialog (Gross, 2015). Spør: “Hvis vi prøver å se situasjonen fra et annet perspektiv, hva kan være en positiv forklaring på det som ble sagt eller gjort?”

Lederens rolle i å modellere trygghet
Leders handlinger som å lytte, vise sårbarhet og fremheve felles mål er avgjørende for å bryte negative spiraler (Edmondson & Lei, 2014). Spør: “Hva kan jeg som leder (eller vi som gruppe) gjøre for å vise at det er trygt/greit å si det man mener her?”

Reparasjon av tillit
Kombiner emosjonell reparasjon (unnskyldninger, empati) med kognitiv reparasjon (forklaringer, nye prosesser) for å gjenvinne tillit og trygghet (Dirks et al., 2009). Spør: “Hva trenger du fra meg (eller fra oss) for at du igjen skal kunne stole på at vi jobber mot samme mål?” Alternativt: “Unnskyld. Jeg forstår at jeg har sagt og gjort noe dumt. Hva burde jeg gjøre annerledes? Jeg vil gjerne arresteres, så jeg kan korrigere kursen.”

Hvordan øving faktisk forandrer hjernen din
Vi sier ofte at "øvelse gjør mester" eller kanskje bare "muskelminne." Men visste du at det faktisk er hjernen, ikke musklene, som utgjør den største forskjellen?

Når du øver på noe, skjer det noe fysisk i hjernen: Nervebanene får et tykkere lag med isolasjon, på folkemunne kalt myelin (faglig term: Myelinisering​). Dette laget hjelper signalene mellom hjernen og kroppen å reise raskere og med færre feil. Det kan på mange måter sammenlignes med å bygge en motorvei for informasjon. Jo bredere og jevnere vei, desto raskere og tryggere sendes signalene.

Og det er denne forbedringen i nervebanene som gjør at du føler at kroppen "husker." Men egentlig er det hjernen som har blitt bedre sammenkoblet. Forskning ser ut til å peke ut fem nøkkelprinsipper for effektiv øving, og disse bør være en del av ethvert kurs med det formål å forbedre ferdigheter, f eks når det gjelder salg, konfliktmegling, ledelse eller å presentere, holde foredrag eller tale. De kan ganske enkelt brukes i de fleste sammenhenger:

1. Øv med fokus
Skru av mulige forstyrrelser. Når du øver med fullt fokus, bygger du sterkere nervebaner. Hver repetisjon teller, men bare om du er tilstede.

p.s. Forskning viser at studenter i snitt blir distrahert hvert sjette minutt. Hver avbrytelse svekker kvaliteten på læringen.

2. Begynn sakte
Gjør bevegelsene rolig og kontrollert i starten. Da lærer du kroppen å gjøre det riktig, og unngår å automatisere feil. Når du øker tempoet for tidlig, risikerer du å øve inn dårlige vaner. En trener er uvurderlig.

3. Gjør mange, korte økter
Øv ofte, men ikke for lenge om gangen. Ta pauser før du blir mentalt sliten. Slik holder du kvaliteten oppe. Toppidrettsutøvere trener ofte 50–60 timer i uka, fordelt på mange korte økter med høy kvalitet og god hvile.

4. Øv der du er svak
Du blir best når du trener på det som er akkurat litt for vanskelig, men fortsatt mulig.

5. Bruk mental trening
Å se for seg en bevegelse i hodet kan nesten være like effektivt som å gjøre den fysisk. Hjernen aktiverer de samme nervebanene.

Effektiv trening handler ikke bare om hvor mye du øver, men hvordan du øver. Med fokus, riktige repetisjoner, pauser, utfordringer og mental visualisering bygger du bedre nervebaner.

Jeg har hatt privilegiet å oppleve mange kulturer, i ulike deler av verden. Uavhengig av land eller omstendigheter er det synergiene i samskapingen som gir den effekten vi alle er ute etter.

TenkeTanken har praktisert nettopp dette prinsippet og resultatene taler for seg. Så langt har 97 nøkkelpersoner (ledere, forskere, advokater, økonomer, revisorer, HR-eksperter m.fl.) utviklet 28 tema som utfordrer næringslivet. Se på listen og tenk deg om; hvilke av disse områdene kunne jeg med fordel vite litt mer om for å forbedre kvaliteten på eget - eller andres - styrearbeid?

--> Rollebevissthet i styret
--> Styrets ansvar for virksomhetens kultur
--> Habilitet i styrearbeidet
--> Digital sikkerhet
--> Styret og personvern
--> Ytringskultur og varsling
--> Styremedlemmer med politiske verv
--> Mangfold
--> Tillitsbasert dialog og samspill
--> Bærekraft
--> Styrets fremoverskuende arbeid
--> Ansattvalgt i styret
--> Eierstyring
--> Valgkomiteens arbeid
--> Verdier, etikk og menneskesyn
--> Familieeide virksomheter
--> Styrets samarbeid med gründer
--> Styremedlemmer med flere styreverv
--> Styrets håndtering av daglig leders egeninteresse
--> Valg av form og struktur
--> Styrets økonomiske ansvar
--> Styrearbeid utenfor styrerommet

BONUS?
--> Onboarding av nye styremedlemmer
--> Virksomhetens forhold til konkurrenter
--> Oppsyn med virksomhetens innkjøp
--> Etterlevelse
--> Styrets forhold til immaterielle rettigheter
--> Juridisk kompetanse i styrerommet

Gå til corprt.no for å lære mer.

For mange år siden hadde Harald Nordvik og jeg en veldig interessant samtale. Han fortalte meg historien om da han gikk som styreleder i SAS. Det var på den tiden at det var inngått en ulovlig avtale med Maersk, og spørsmålet var om styret, som ikke kjente til denne avtalen, kunne holdes ansvarlig. Kommisjonen som avgjorde besluttet at "styret er ansvarlig for virksomhetens kultur - hvor en slik avtale ble inngått."

​Dette caset illustrerer godt styrets absolutte og totale ansvar, også for det styret ikke vet eller er informert om. Styret er med andre ord ansvarlig for å skaffe seg all nødvendig kunnskap om virksomheten, fordi alt til syvende og sist stopper hos dem. (Teksten fortsetter under bildet.)

I samtalen var et av Haralds poeng at "mange styremedlemmer mest sannsynlig ikke fullt ut forstår rekkevidden av styrets ansvar. I så måte kan vi med fordel bedrive opplysningsarbeid." Dette var fødselen til det som i dag er Anbefalingen for styrearbeid i SMB. Siden den gang har mange kloke hoder bidratt med å identifisere aktuelle og oppdaterte tema i anbefalingen som styremedlemmer bør være seg bevisst, både før man påtar seg forpliktelser og i selve innsatsen. Det er som Harald sier: "Man sitter ikke i et styre. Man arbeider i et styre."

Måten disse temaene evolusjonært innoveres frem er høyst interessant. De kommer fra alle tenkelige steder. Noen ganger fra et aksjeselskap som har vært gjennom en tøff prosess med ønske om å spare andre for tilsvarende smerter. Andre ganger fra forskning. Senest i går kom det forslag fra styret i TenkeTanken, som selvsagt følger prosessene nøye. På siden for selve anbefalingen kan alle bidra i løpende utvikling. Det er mulig å foreslå nye tema, delta i åpne høringsprosesser eller mene noe om eksisterende anbefaling. Øverst finner man vedtatte tema. Lenger ned på siden synliggjøres prosessen med tema under utvikling.

Vi har vært gjennom fire år med innspill fra hundrevis av kloke hoder. Slikt blir det kvalitet av.

Noen ganger får man muligheten til å dele forskning i mindre grupper av topp kvalifiserte folk. I dag hadde jeg muligheten til å diskutere mine undersøkelser og funn med styret i Forskerforbundet ved USN i Drammen. Mange rike tilbakemeldinger i denne gruppen.

Det viktigste for meg var å gjøre enda en testrunde i forkant av å forsvare avhandlingen og rammeverket "A CEB-Based Governance Lens on Conflict".

Kort og presist oppsummert:

1) Det finnes en kollektiv felle for styret vi kjenner som "groupthink". Denne har forskningen vært klar over lenge.

2) Det finnes også en individuell felle der styremedlemmer havner i "storytelling" som medfører tie og krige adferd (min forskning). Begge disse fellene er høyst relevante i norske styrer og har uheldige utfall for virksomheten.

3) Heldigvis finnes det også fornuftige korrigeringer man kan gjøre både sammen som styre og individuelt for å komme i et bedre spor. Det fører til mer informerte samtaler og beslutninger.

​Mer om dette når jeg skal forsvare min thesis.

Presentasjon i styret for Forskerforbundet ved USN.

Her er en gruppe ledere jeg fasiliterte i Saudi-Arabia.

De siste 12 årene har jeg forsket på atferden til styremedlemmer og ledere i 28 land. Dynamikken er ganske lik på tvers av landegrensene...

Et funn som skiller seg ut, er at styremedlemmer (som alle andre) konsekvent oppfører seg i tråd med sine underbevisste følelser. Selv om de kanskje ønsker å handle rasjonelt, avslører atferden at de OGSÅ handler basert ppå følelser, enten de vil eller ikke. Her er en anekdote som kan illustrere poenget:

Jeg fikk lov til å observere et norsk styre i 30 minutter før jeg skulle fasilitere en strategi-økt. Under observasjonen viste styremedlemmene 22 krigerske atferdsmønstre (f.eks. vold: avbryte andre, heve stemmen osv.) og 7 tie atferdsmønstre (f.eks. taushet: sarkasme og ironi, ikke svare på direkte spørsmål osv.)

Da jeg kom inn, påpekte jeg mine observasjoner og spurte hvorfor dette kunne være tilfelle i en tilsynelatende profesjonell setting. Forbløffet over mitt taktiske spørsmål ble det helt stille i rommet. Etter noen sekunder hørtes forsiktig latter. "Jeg antar at du har oppdaget noe vi ikke har fortalt deg", svarte styrelederen.

Den neste timen gikk med til å diskutere noen av de utfordringene og konfliktene som lurte under overflaten. Da disse var luftet, forsvant tie og krige adferden, og vi fikk tilbake de gode samtalene.

Føler DU noen gang at kommunikasjonen er anstrengt på grunn av misforståelser eller uløste problemer? Det skjer oftere enn du kanskje tror.

Foreslått lesestoff:
Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human resource management review, 27(3), 521-535.
Premeaux, S. F., & Bedeian, A. G. (2003). Breaking the silence: The moderating effects of self‐monitoring in predicting speaking up in the workplace. Journal of management studies, 40(6), 1537-1562.
Top, V. (2023). Slik vinner du styrerommet. Hegnar Media.