I går oppdaterte jeg LinkedIn-statusen med resultatet av en enkel måling...

Hyggelig og spennende utfordrende kommentar...

Dette er et så fantastisk innspill nettopp fordi det oppsummerer det våre undersøkelser viser at vi tror:

Statistikken ser ut til å vise at dette ikke er riktig, verken for én person eller flere.

Dersom «sunt bondevett» og «godt humør» er å tolke som viljestyrke er dette nettopp det svakhetspunktet der vi lurer oss selv. Viljestyrke får altfor ofte æren for at vi lykkes. Den får også altfor ofte skylden for at vi mislykkes.

Selvsagt er sunn fornuft og godt humør viktig, men siden disse er vanskelige å måle, og også fordi viljestyrke som eneste strategi fører til at mer enn 90% av endringsprosjekter svikter (også våre nyttårsforsetter og mål) kan det se ut til at det faktisk er motsatt; nemlig at i de tilfellene der vi satser på egne krefter går det stort sett galt. Det er det de fleste av oss gjør og derfor mislykkes vi, igjen og igjen!

Heldigvis finnes det som alltid lykkelige unntak, selv om de fleste unntak viser seg å stadfeste normalen når vi ser på empirien bak hvert enkelt tilfelle. Så, hva kan være løsningen?

En mer riktig virkelighetsforståelse
Det er snarere slik at vi lykkes fordi omstendighetene ligger til rette for det, eller at vi mislykkes fordi det er mange andre krefter som jobber mot oss.

Dersom vi anerkjenner helheten, et mer komplekst bilde, innser vi at viljestyrke bare er en av mange viktige komponenter som gir resultater. I vårt ledertuviklingsprogram har vi i VitalSmarts kategorisert disse i seks typer eller kategorier.

Det viser seg at dersom vi ikke iverksetter mer enn ett tiltak for å nå et mål er det derfor minst 5 andre krefter som automatisk jobber mot oss. Logikken er at vi over tid har kommet i et mønster der vi selv, menneskene vi er sammen med og omgivelsene støtter det vi i dag gjør. Alt støtter altså status quo.

Når vi så med entusiasme, sinne eller glød bestemmer oss for å gjøre noe annerledes, sloss vi forgjeves mot et hav av andre krefter som til slutt overmanner oss. En smartere måte å ta tak i utfordringen på er å investere den første lidenskapen vi føler til å forandre så mye som mulig av det som jobber mot oss.

Dette er så viktig og har så store konsekvenser på alle området at det har utviklet seg til en egen vitenskap de siste 30 årene. MIT-rapporten som viser 10X resultater når disse prinsippene anvendes er fascinerende lesning. (Se også medieklippet nederst.)

En måte å jobbe med målarbeid, endringsprosjekter og resultat-oppnåelse kan være å se på det som tautrekking. Selvsagt kan man sloss med stor viljestyrke. Likevel ville det være mer fornuftig dersom man før drakampen overtaler motstanderne til å bytte side. Slik påvirkes også alle resultater vi ønsker.

Det kan virke som om den største og mest grunnleggende feilen vi gjør i målarbeid og i ledelse generelt er å sette for mange mål og å tenke: Hva kan jeg minimum gjøre for å lykkes?

Dette er ikke fokus. Dette fører ikke til bedre resultater. Derimot anbefaler vi å sette færre og mer spesifikke mål. Finn ut hvilken nøkkeladferd som får det meste til å falle på plass og så setter du alle krefter inn på å endre nettopp den adferden. Det er når vi overinvesterer i å endre de få (ofte små) handlingene at vi lykkes.

Gjør sitron deg usynlig?

Prinsipp 1-2: Relevant tilpasset kunnskap & lave kostnader
La minimum to personer få forskningsbasert opplæring utenfra, som så lærer opp egne kolleger.

Prinsipp 3-4: Aksjonsbasert læring, som gruppe
Ansatte skulle alltid få opplæring sammen og samtidig med dem de til daglig samarbeider med.

Hvor ofte har du ikke vært på kurs og sett liten eller ingen effekt av opplæringen? Våre målinger av opplæring viser at den tiden er forbi. Vi er i ferd med å knekke koden. 2 gratis verktøy for deg her!

Du kan gjøre mange feil hvis andre tror du har gode hensikter. De vil tilgi deg det meste.

Du kan gjøre alt riktig og likevel blir det feil hvis de tror du har råtne motiver.

Folk bedømmer oss ikke for hva vi sier eller gjør, men for hva de tror er hensikten med det vi sier og gjør.

Hva er summen av alt dette? En god person er god når vedkommende er god. Eller sagt på godt norsk, når vi virkelig bryr oss. Det spiller liten rolle om en leder er fantastisk. Hvis han eller hun ikke bryr seg har det liten betydning hva som blir sagt eller gjort. Ha hjertet på rett plass, så vil det meste ordne seg.

To korte historier for å illustrere forskjellen:

Vellykket
Jeg var prosjektleder i et team på 24 personer. Alt var dugnadsdrevet og fallhøyden var stor. På grunn av manges ukoordinerte innsats ble det gjort mange feil, men alle visste at hensikten var god. Resultatet ble en kjempesuksess, på tross av alt som ikke fungerte ideelt. Alle dro fra prosjektet fylt av energi og klare for neste runde. Fremdeles, den dag i dag, har deltagerne gode minner fra opplevelsen. Alle som var med identifiserer seg med resultatet.

Mislykket
Jeg var prosjektleder i et team på 15 personer. Det var mye prestige, omfattende markedsføring og budsjettet var et av selskapets største noensinne. Vi hadde profesjonelle verktøy, mange gode møter, godt betalte ledere, kjendiser og topp-politikere med på laget. Vi gjorde alt riktig og arbeidet dag og natt, men min egen og andres motivasjon var utydelig. De fleste var antageligvis kun med for å mele egen kake og karriere. Utad var alt som det skulle og leveransen ble utført, men etterpå var deltagerne utbrent og alle var tappet for energi. Noen er bitre for små detaljer og svært få husker noe særlig av det som ble gjort. Få identifiserer seg med resultatene.

Kan ikke skjules med teknikk
Våre 30 års studier indikerer at "hensikt" troner på toppen. Det kan vanskelig skjules. Som mennesker er vi levende antenner og følsomme for andres hensikt og drivkraft. Vi er vare for det som avslører motivene andre har, og hele vår tolkning av dem farges av dette.

Det ser ikke ut til å finnes en teknikk god nok til å gjemme bort et korrupt eller dårlig motiv. Du kan holde på en stund, men før eller siden skinner det gjennom. Antageligvis må hjertet forandres med refleksjon og opplæring. Først da har eventuelle kommunikasjonsteknikker ønsket effekt. Vi har målt effekten av dette og kan vise til spennende empiri bare av å lese denne ene boken:

Crucial Conversations

I dag er derfor dette min anbefalte bok til deg og teamet ditt. Lyst til å måle effekten det kan ha på resultatene? Hør en av mine kolleger forklare litt av sakens kjerne.

Min tidligere kollega, Chris McChesney, er en velkjent guru innen "gjennomføring". Og selv om han er utpreget amerikansk med tilhørende stil er det han sier verdt å lytte til.

Mitt første møte med Chris var komisk. Jeg hilser på ham og sier navnet mitt, litt begeistret over endelig å møte ham: "Vidar Top, sier du..? Jeg kjenner en som heter Top som også kommer fra Norge!" Hm... hvem kan det være, tenker jeg lynraskt. "Jeg har en eldre bror som studerte i USA. Han heter Arvid Top..." Og ansiktet hans lyser opp umiddelbart idet han nesten roper "Nei, det kan ikke være sant. Arvid og jeg delte studentleilighet på 80-tallet..!"

Så liten kan verden altså være. Vi fikk mye å prate om, og aller mest om faget.

Hva skal til for å få bedre resultater?
Hør hvordan Chris forklarer en del om de store sammenhengene og hvordan det kan brukes til å påvirke en organisasjon og et team til bedre resultater. Hva er det han i all vesentlighet prater om? Jo, at alle forbedringer enten dreier seg om (1) godkjennelser eller (2) forpliktelser. (Artikkelen fortsetter under.)

"Godkjennelser" er i prinsippet ganske greit. Det er alt vi kan vedta som f eks planer, nye produkter, ansettelser og investeringer. Det er den lette delen av ledelse.

"Forpliktelser" er verre. Mennesker skal både bestemme seg og faktisk gjøre som lovet. Vi snakker adferdsendring som f eks å redusere forbruk, selge mer eller øke kundetilfredsheten. Det er den krevende delen, som vi kan kalle virkelig ledelse.

Ledelse er å endre adferd i andre
For hva er egentlig ledelse? Ledelse kan sies å være "påvirke mennesker og oppnå bedre resultater". Alt annet kan vi på sett og vis kalle administrasjon.

En av undersøkelsene Chris viser til fra Bain & Co anslår at ca. 65% av alle initiativ krever vesentlige endringer i adferd blant ansatte for å lykkes. Det er ganske rundt formulert, men vårt forskerteam har funnet tilsvarende statistikk, både høyere og lavere tall.

Ledere gjør klokt i å erkjenne at dersom de skal ha effekt, nesten likegyldig hvilket resultat man ønsker seg, vil det kreve adferdsendring. Da vil det hjelpe å vite litt om de seks bøllene som enten jobber for eller mot oss, løftet frem av MIT Management Review. Vi har brukt dem i 19 av våre prosjekter det siste halve året. Effekten er som hockeykølla, markert stigning i resultatene.

Jeg kan jo ikke forandre min kollega, mine kunder, min kjæreste eller barn. Det vet jeg. Likevel er det slik at det jeg velger å gjøre påvirker mitt forhold til dem. Om ikke den andre blir bedre, blir i alle fall forholdet påvirket. Det har innvirkning på resultatene.

Jeg ville kalle det hemmeligheter... To hemmeligheter eller råd som kan forbedre forholdet til en kollega det er vanskelig å samarbeide med.

Den første hemmeligheten. (1) Når du eller den andre bryter en avtale (stor eller liten), så ta tak i det snarest og på en respektfylt måte. Her er det de fleste gjør feil, det viser våre undersøkelser. Beint frem: Vi har store problemer.

Problemet er faktisk ikke at vi bryter avtaler. Det skjer hele tiden, i alle team og i alle organisasjoner. Problemet oppstår når man ikke tar tak i det og snakker om det. Når vi ikke tar tak i det som skjedde blir det enten en stilletiende aksept eller et irritasjonsmoment. Begge deler forsurer og ødelegger det som blir en kultur.

Den andre hemmeligheten. (2) Finn ut om avtalebruddet skyldes lyst eller evne. Hvorfor? Mange gode grunner til det. Mest interessant av alt er kanskje det faktum (for igjen, det er det statistikken viser oss) at vi vanligvis tror at den andre "ikke gjorde det vedkommende skulle gjøre på grunn av motvilje", mens det som vanligvis ser ut til å være årsaken er manglende evne.

Hvordan funker dette i praksis?
Tenk deg følgende scenario, og de fleste foreldre vil kanskje kjenne seg igjen..? For n'te gang sover datteren din altfor lenge om morgenen og kommer for sent til skolen. Tar du samtalen? Når tar du den? Hvordan gjør du det? Når hun står opp er hun sur og gretten. Er dette rett tidspunkt? Hvordan skal jeg vise henne respekt? Hvordan skal jeg hjelpe henne endre egen adferd? Hvordan kan jeg styrke forholdet?

Her er svaret på våre undersøkelser, og som empirisk tester på egen familie kan jeg bekrefte at det fungerer eventyrlig bra. Hvordan gjør man? a) Påpek forventningsgapet og b) still et spørsmål for å gi henne anledning til å forklare. Merk! Før dette, legg vekk egne følelser og ego. Inviter til dialog:

Våre undersøkelser viser at det vi er mest redde for er konsekvensene av å adressere det virkelige problemet. Vil den andre eksplodere? ...begynne å gråte? ...bli sint eller irritert? Og fordi vi ikke vet hvordan vi skal møte reaksjonen lar vi være å starte diskusjonen. Feil! Helbom. Lar du det ligge blir det bare verre.

Dersom jeg henvender meg til et av barna våre, uten å legge egoet i diskusjonen, oppdager jeg, faktisk uten unntak, at de forteller meg hva som var grunnen til overtrampet. Prøv det! Du vil oppdage en ny respekt for din sønn eller datter. Du vil oppdage at det vanligvis ikke er motivasjonen det er noe galt med, men at de ikke har utviklet eller etablert gode nok vaner som gjør at det egentlig er evnen de trenger hjelp med, og den hjelpen vil de ta i mot hvis de føler at vi bryr oss.

Den største oppdagelsen?
Jeg tror kanskje den største bonusen for min egen del har vært oppdagelsen om at "vi vil jo det samme". Når vi kommer i dialog og klarer å legge vegg følelsene, og ustyrlige følelser kan virkelig ødelegge samtalene, da ser vi at målet faktisk er felles. Når vi har respekt for hverandre blir de gangene vi bommer på forpliktelser og avtaler heller et springbrett. De bringer oss fremover og nærmere målet, ikke bakover inn i konflikter og skivebom, men med stødig kurs mot blinken. Hvorfor? Fordi vi har en samtale vi ellers ikke ville hatt...

Så til slutt, blant de ting som gjør meg mest lei meg er når foreldre hyppig og ukritisk "straffer" små barn. Har de ikke forstått at et barn er det mest lydige som finnes, men bommer (og det ofte) på grunn av evne, ikke lyst? Vær god mot barna, sier jeg. Ikke tillegg dem motiver de ikke har. Og heller ikke kollegene dine, for den saks skyld. Enig?

Lyst til å se forskningstallene? Ta kontakt, så sender jeg dem til deg.

Mediaklippet er hentet fra vår lille test fra sist uke der vi vurderer å lansere en forskningskanal.

Konklusjon: Foreløpig har vi gjennom mange års studier og praktisk fasilitering av ledergrupper kartlagt 64 feller for gjennomføring. Hvorfor gjenta dem når vi nå har lært så mye om hva ledere tenderer å gjøre feil?

Så til poenget. Undersøkelsene som har blitt gjort på dette området avslører en besnærende enkel, men også ubehagelig sannhet: Halvard og Stine må snakke sammen!

Når du sitter fast er det enten fordi det er en avgjørende samtale du ikke har, eller en samtale du ikke gjennomfører på en god måte. Altfor mange av oss unnviker eller angriper fordi vi føler oss usikre. En typisk nordmann venter og utsetter. Så... når smerten blir stor nok enten eksploderer vi eller slutter vi i jobben. Eller enda verre, vi fortsetter i jobben og slutter å jobbe. Dette er årsaken til at hele 97% av oss sitter fast. Det kommer til uttrykk på mange måter. En av de verste er kanskje et usannsynlig stort antall sykemeldinger, som ikke har noe med ordinær sykdom å gjøre i det hele tatt.

Det vi trenger er respektfylt dialog som a) løser flokene og b) styrker relasjonene. Problemet med mange konsulenter i dag er at rådgivningen bygger på udokumenterte teorier om hvordan dette best gjøres. Her er to øvelser som er empirisk testet over mer enn 20 år med signifikant positive utslag i resultater for team:

Nøkkel nr 1 er å tenke gjennom samtalen. Nøkkel nr 2 er å starte riktig. Statistikken sier at dersom du gjør dette, tenker gjennom og starter riktig, øker sannsynligheten for et positivt utfall med 67%.

Nøkkel nr 1 - tenk gjennom samtalen
Hva er det du tenker ut i forkant? Hvordan forbereder du deg?

Aller først bør du ta tilbake kontrollen. Få bukt med dine egne følelser, egoet og noen av de irrasjonelle tankene som surrer rundt i hodet. Du har dem. Du er et menneske. Det er normalt når adrenaliet spiller deg et puss. Hvordan? Du kan for eksempel spørre deg selv "hva er det jeg egentlig ønsker?" og svar grundig på spørsmålet. Du kan også spørre "hvordan kan en fullkomment rasjonell person som Stine eller Halvard gjøre noe slikt..?" List opp noen mulige grunner til at den andre gjør som den gjør, eller sier som den sier.

Før du går inn i en samtale bør du også tenke gjennom hvilke fakta som foreligger. Avslør og ta bort alt som kan tenkes å være din tolkning av virkeligheten. Vanskelig? Selvsagt. Det er den første kampen du vinner.

Nøkkel nr 2 - start riktig
Hva sier du først? Hvordan starter du samtalen?

Det første du må vite før du tar en avgjørende samtale er hva slags type samtale du står overfor. Er det noe dere er uenige om, eller er det noe dere var enige om og som ikke ble gjort som avtalt? Det er viktige forskjeller i disse to.

Når dere er uenig...
Uenighet krever særlig konstruktiv dialog og bør innledes med en kort beskrivelse av fakta. Hvorfor? Det er mange grunner til at fakta er den beste start, men kanskje mest av alt gjør fakta det lettere for deg å vise respekt for den andre. I tillegg risikerer du ikke å bli arrestert for noe som er uriktig. Deretter markerer du skillet mellom fakta og din tolkning ved å si: "Da begynner jeg å tro at..." for eksempel "du er langsint på meg for at jeg ikke hadde powerpoint presentasjonen klar." Når du har sagt hva du tror kaster du ballen til den andre for å lytte og forstå ved å stille et enkelt spørsmål: "Hvordan ser du dette?"

Når noe dere var enige om ikke ble gjort...
Brutte forpliktelser er den andre typen samtale og krever ekstra kortfattet innledning. Påpek hva du oppfatter ikke ble gjort, eller hva som ble gjort galt, og kast ballen til den andre: "Du skulle ha powerpoint presentasjonen klar til møte. Hva skjedde?"

I begge tilfeller innrømmer du motparten muligheten til å komme med sine ærlige og oppriktige betraktninger. Du har nå startet en avgjørende samtale som vil forbedre resultatene, ikke bare i det dere snakker om, men på alle andre områder dere samarbeider. Lykke til!

LYST TIL Å LÆRE AVGJØRENDE SAMTALER?

Om du er leder eller ansatt, dette burde du være klar over...

Fersk forskning viser at så mye som 97% av oss har leie adferdsmønstre som gjør at vi ikke får lønnsøkning eller blir forfremmet. De fem vanligste uvanene som kom frem er:

(1) Ikke til å stole på, (2) "...ikke min jobb", (3) tendensen til å utsette, (4) motstand mot forandring og (5) negativ holdning.

Hva gjør man med dette? Forskningsrapporten* gir 6 eksempler på konkrete råd:

1. Definér hvor du vil. Det du skriver ned bruker du som en påminnelse når det butter i mot.
2. Finn ut hva du trenger å være ekstra god på og bruk tid på å utvikle nettopp dette.
3. Vær mest sammen med dem som jobber hardt og presterer på høyt nivå.
4. Velg en mentor og rådfør deg løpende med vedkommende.
5. Skap risiko for deg selv ved å satse noe personlig som du enten får eller mister beroende på om du lykkes. Om du ikke kommer på noe; belønn deg selv med å kjøpe noe du ønsker deg, eller dersom du mislykkes donér penger til et politisk parti du er i mot.
6. Ta kontrollen over kontoret og omgivelsene der du jobber. For eksempel, hvis du trenger å jobbe tettere sammen med noen som befinner seg mer enn 20 meter unna kan du foreslå å bytte arbeidspult.

Denne førstnevnte rapporten er myntet på "personlig endring". En lignende rapport går på "organisatoriske endringer" og er spesielt interessant for ledere. Jeg sender deg gjerne en kopi av begge, eller klikk på en av lenkene under, så kan du selv fritt laste dem ned.

* VitalSmarts Research, "Change Anything" (2014) - 14 nedlastinger
* MIT Sloan Management Review (2013) - 104 nedlastinger