Vår siste forskning viser tydelig sammenheng mellom lederstil, ansatte og resultater. Hvis du ikke er leder innen et par helt grunnleggende atferder svikter de ansattes leveranser og dermed resultatene. Klikk på bildet for å få oversikt over tallenes tale.

Jeg husker at flere av Æsops fabler gjorde meg trist. En av de tragiske glade fablene var kappløpet mellom haren og skilpadden. I lys av ledelse tror jeg det muligens finnes viktige prinsipper her. Hva tenker du?

Først det åpenbare: Skilpadden vinner ved at han trofast tar ett riktig skritt av gangen, gjort sterk av integritet og tro mot egen overbevisning. Verken flink eller begavet gjør han jobben. Slikt gir resultater.

Haren derimot... Jeg tror de fleste av oss gjør lurt i å vurdere oss selv i lys av haren. Her er det flere lekser vi kan ta med oss. Jeg velger å fremheve tid. Tid er en avgjørende faktor mange av oss undervurderer.

Hvor sikker er jeg på at det jeg gjør fra dag til dag er "skilpaddeskritt"? Kan det hende at jeg er livsnyter til egen ødeleggelse over tid? Lar jeg meg lure av øyeblikket? Hva er de langsiktige effektene av min adferd?

På samme måte som tid belønner riktige skritt - et av gangen - straffer tid feiltrinn. Fellen ligger i at ekte resultater tar tid å måle. Det er som når man koker en frosk. Varmen oppdages ikke før det er for sent.

"Innhentet av livet..!?" Kanskje vi alle løper om kapp med enkle lovmessigheter vi ikke så lett ser?

Hvorfor ikke stoppe opp, vurdere målene i lys av de minste komponentene (dvs daglige skritt) og gjøre endringer i "liten adferd" som gir "store utslag", over tid? Vårt forskerteam kaller det Vital Adferd.

Kilder:
Grenny, J., Shimberg, A. "How to Have Influence". MIT Management Review (2008)
Grenny. J., Maxfield, D. "Culture 2.0: Leveraging Culture for Breakthrough Results". VitalSmarts (2016)

Har du et kulturproblem? I dag publiserte Joseph Grenny og jeg en artikkel som viser til empirien for hvordan vi identifiserer, måler og endrer kultur. Les "Kultursprik eller kultursprek", Magma.

Dubai, Qatar, Israel, Romania, Libya, USA, Ukraina eller her i Skandinavia, problemet forblir det samme. Ledere jeg snakker med har samme utfordring; de ønsker bedre resultater og løper skoene av seg. Likevel savner de prikken over i'en og erkjenner at "noe mangler".

Pust ut! Det første du bør gjøre er å gå tilbake til noen av de helt grunnleggende prinsippene. For eksempel vet vi at:

...en gjennomsnitlig organisasjon har 22 målsettinger per nivå. Tallene viser at for å nå ett av dem må disse reduseres til 11. Og hvis du ønsker å ha statistikken på din side og nå alle målene dere velger å satse på, så er tallet 3. Maksimalt tre mål sier empirien. Hva lærer vi?

Den som utmerker seg er vanligvis best på ett område!

Hvis du ønsker å seile i medvind er hemmeligheten "å være fokusert". Fokus er per definisjon å spisse oppmerksomheten og forpliktelsen til noen ytterst få viktige områder med muligheten til å bli best. En enkel tegning jeg ofte har benyttet for å illustrere poenget er et kryss, som vist her. La meg forklare...

MENINGSLØSE OG SMÅ RESULTATER
Noen ledere tror at "flere store mål" er løsningen. Omfanget er bredt. En naturlig konsekvens av dette er at tiltakene bør være få, fordi man må være smart og satse på det som virkelig gir uttelling. Med store mål og få tiltak blir resultatene små og meningsløse.

VITALE OG SMARTE RESULTATER
Løsningen ligger i nøyaktig motsatt tilnærming. Sett smale vilt viktige mål og over-investér i tiltak for å være sikker på å nå det ene målet. Resultatet blir stort, godt synlig og meningsfullt. Da... faller vanligvis mange andre ting også på plass. Dette er minimalismen ledere oppdager etter hvert. Noen ganger for sent.

DER DET EGENTLIGE SLAGET STÅR
I kampen om så å beholde fokus blir den virkelige lederoppgaven å finne hvilken atferd som må endres for at målet skal nås. Et eksempel for å illustrere dette:

På slutten av 80-tallet og i begynnelsen av 90-tallet spredte HIV-smitte seg eksplosivt i Thailand. Dr Wiwat er en av personene vi har studert nøye. Som leder i arbeidet med å motvirke smitte hadde han lært at det er befolkningens manglende kunnskap og dårlige holdninger som var kimen til problemet. Derfor arbeidet han og regjeringen på samme måte som mange ledere gjør i dag med kvalitetsforbedring, kundeservice og teamfølelse. De gjennomførte alle tenkelige initiativ for å informere og motivere befolkningen. Etter to lange år innså de at problemet bare hadde blitt verre. Innsatsen hadde null innvirkning.

Da kastet Dr Wiwat "håndboken". I stedet for å følge teoriene til folk som aldri hadde lykkes med reell endring, studerte han tallene og statistikken de hadde. Det tok ikke lange tiden før han oppdaget at 97% av all smitte kom av heteroseksuelles kontakt med prostituerte. Dette kan kanskje høres litt voldsomt ut, men da skal du vite at Thailand på den tiden hadde omtrent 150 000 sex-arbeidere. Befolkningsmessig utgjorde dette 1 for hver 150 mann.

Dette ble Dr Wiwats fokus. Han mente at den vitale atferden var å hjelpe prostituerte kreve bruk av kondom, og fra dette tidspunktet ble alle tiltak rettet mot kun å endre denne ene atferden. Ikke uventet hadde dette ønsket effekt og han reddet millioner av menneskeliv.

Dersom du ønsker lignende resultater er det min erfaring at du også har statistikk som kan bidra til å avsløre hvilken atferd dine ansatte skulle fokusere på å endre.

Kilde: "Positiv innflytelse", J. Grenny, K. Patterson, D. Maxfield, R. McMillan og A. Switzler (McGraw-Hill 2013)

Din absolutt første oppgave som leder er å være tydelig på hva folk skal gjøre og hvorfor. Når ansatte ikke ser sammenhengen mellom det de selv gjør og konsekvensene av middelmådig innsats mister de gnisten.

Eksempel: En leder for en gjeng med utviklere lot dem sitte på sentralbordet etter tur og bruke sine egne IT-løsninger. Da de fikk føle på kroppen hvor mange feil og hvor mye smerte systemet forårsaket begynte de å dele disse erfaringene med hverandre. I løpet av noen uker var teamet langt mer våkent og engasjert.

Finn måter å koble erfaringer og følelser og effektene av god og dårlig innsats. Hold den menneskelige koblingen varm ved å fortelle historier som tydelig viser kontrastene mellom god og middels god innsats.
​

Middelmådighet gjemmer seg ofte bak uklare eller for mange målsettinger. Dette er også tilfelle i den grad man ikke måler det man ønsker skal være bra.

​Eksempel: En leder på et regnskapskontor hadde en diskusjon med sine kolleger om hva som virkelig var viktig. De ble enige om at mer kundekontakt ville gjøre at alt annet falt på plass. Sammen besluttet de å droppe mange av målene og rapporteringsrutinene og erstattet dem med å telle antall gode kundesamtaler. De neste ukene fikk de et oppsving i antall nye oppdrag som gjorde at de måtte gå til nyansettelser.

Det er helt avgjørende for resultatene at det måles enkelt og presist. Målene skulle understreke betydningen av hva vi gjør. Ta livet av meningsløse målinger og rapporter som har mistet sin relevans.
​

Middelmådighet er ofte et resultat av sterk overvåkning. Det høres kanskje rart ut, men vår empiri sier:

(1) Dårlige team holdes ikke ansvarlig
(2) Middelmådige team blir holdt ansvarlig av sjefen
(3) Team med gode resultater holder hverandre ansvarlig

I de beste teamene hjelper ansatte hverandre, og de sier i fra når noe ikke er som det burde være. Det er rent umulig for selv en god leder å se og ta tak i alle avvik. Og ironisk nok, jo mer du måtte forsøke å følge opp ansatte desto raskere vil du bevege organisasjonen i retning av middelmådighet.

Én måte å gjøre folk gjensidig ansvarlig er å hjelpe dem til å gjøre det alright å si i fra til hvem som helst. Hvis det eksisterer utilbørlig autoritære grupperinger (hvilket ikke er uvanlig) bør disse brytes ned. Dette kan gjøres på mange måter, blant annet ved å ukentlig snakke åpent om "å si i fra".
​

Det vil overraske deg hvor ofte middelmådighet sniker seg inn. Som leder vil du måtte forsvare "beste praksis" så godt som hver dag og alltid. Her er tre eksempler på hvordan dette arter seg i hverdagen:

• Det er en elefant i rommet. Som leder er det din jobb å lufte problemet, spesielt hvis ingen andre gjør det. Alle vil vurdere din integritet basert på om du er modig nok til å snakke om det.
• Din egen sjef leverer ikke som lovet, og det påvirker teamet. Alle følger ditt eksempel og hvordan du løser dette.
• Alle vet at én av teamets medlemmer leverer under par. Måten du håndterer dette på kommuniserer mellom linjene hva du verdsetter mest - å unngå problemet eller om du bryr deg om folk og om målene.

I våre forskningsprosjekter, i fasiliteringen av ledere i norske sykehus og over alt ellers er oppgaven den samme, også for deg her i Norge; hvis du skal få til endringer må du fjerne kompleksitet og holde det enkelt. Selv de fire nevnte punktene kan være for mye nå i starten. Ta én ting av gangen og vær konsekvent.

​* Saudi-Arabia, Nigeria, Romania, Tyrkia, Nederland, Polen, Ungarn, USA, Danmark, Sverige, Tyskland, Belgia, Israel, Frankrike, Italia, Sveits, Spania.

Kildehenvisninger
MIT Management Review, How to Have Influence? (Grenny, Maxfield, Shimberg, 2008)
Harvard Business Review, What to Do About Mediocrity on Your Team? (Joseph Grenny, 2017)

​Fake news er ikke det største problemet. Problemet er at vi mangler selvinnsikten til å se og forstå at det vi oppfatter som fakta er farget av antagelser og konklusjoner.

Vi underviser ledere om fakta hver eneste dag. I dag holdt jeg foredrag i Oslo. I går var jeg i Tromsø. Dagen før var jeg i Budapest og rett før flyreisen i et norsk styremøte. Hektisk uke!

Hva lærer disse lederne? At de fakta de tror er fakta er gjennomsyret av subjektiv tolkning*. Så snart vi har brukt 10 minutter på temaet får de øynene opp for en helt ny verden, slik som ledergruppen i Tromsø i går… Her er en smakebit:

“Men hvis det at du og jeg snakker sammen ikke er fakta, hva er da fakta..?” kom det litt frustrert fra den kvinnelige lederen som nettopp hadde oppdaget noe nytt.

En av de andre damene i rommet svarte ivrig: “For det første er det ikke sikkert at han har hørt hva du har sagt. Det er heller ikke sikkert at han ser samtalen slik du gjør... han ville kanskje heller si at det var du som holdt en tale og at han ikke fikk sagt noe i det hele tatt. Har dere da snakket sammen?”

Det ble helt stille i rommet. Alle tenkte. Hun fortsatte å forklare: “Hva er fakta? Målbar lyd og decibel er fakta. At dere så på hverandre er fakta. Begge sa noe... Disse kan vi føre som bevis for hva som faktisk har skjedd, men ikke at det har funnet sted en samtale.”

Nydelig! Et lys gikk opp for de fleste i rommet.

I stedet for å gni det inn valgte jeg å ta gruppen et skritt videre: Kan dere nå se hvordan dette påvirker dialogen, og dialogen resultatene?

Dersom vi innleder subjektive synspunkter med fakta får vi en langt bedre start på samtalen. Hvorfor? Fordi man per definisjon ikke kan angripes eller klandres for fakta. De er objektive. Fakta kan også være et felles fundament for å starte respektfylt meningsutveksling.

Når du så skal dele din egen subjektive oppfatning, skifter du scene. Dette kan gjøres ved å stemple det som kommer som en “følelse” eller “opplevelse” ved å si: “Da begynner jeg å føle at…” og så forteller du hvordan de nevnte fakta påvirker ditt følelseliv. Dersom du deler følelsene som subjektive og dine egne kan du heller ikke nå klandres for det du sier. Hvorfor? Jo, for hver enkelt av oss er berettiget å ha egne følelser og synspunkter.

Hvorfor er fakta så vanskelig? Våre undersøkelser tyder på at fakta ofte presenteres farget av subjektiv tolkning. Dette gjelder ledere, så vel som journalister. For virkelig å være uhildet skal man være meget varsom og bevisst. Våre undersøkelser viser at dersom du starter meningsutveksling med fakta og gjør dette i forhold til vår definerte metode øker sannsynligheten for et positivt utfall med 67%.

Hva blir så et praktisk råd til oss alle? Vær forsiktig med å bedømme eller trekke konklusjoner om fakta. Er du sikker på at det du oppfatter som fakta faktisk er tilfelle? Kanskje det er mer fornuftig å til stille spørsmål fremfor å mene noe. Hvis ikke kan det jo hende at du berettiger det mye omtalte “alternative fakta”.

​
*Avgjørende samtaler, VitalSmarts. Oslo: Cappelen forlag, 2014.

...og det koster din organisasjon minst NOK 60.000,-. Ikke nok med det. Du åpner mest sannsynlig ikke munnen du heller, og det er like kostbart at du tier om henne som når hun tier om deg!

I går publiserte Harvard Business Review vår siste forskning om "hvordan vi betaler en meget høy pris når ansatte fortier et problem". Våre funn i Norge er identiske. Under finner du kildemateriellet.
​

Kilde: How a Culture of Silence Eats Away at Your Company

Det var Mahatma Ghandi som sa: "Vedvarende utvikling er livets lov. Den som forsøker å opprettholde sine dogmer for å fremstå som konsekvent driver seg selv i et hjørne."

Hva sikter han til? Sikkert mer enn jeg kunne svare, men et poeng kan være dette: Vi trenger å evaluere på nytt det vi tror er ferdig-evaluert. Dersom vi kommer i et fastlåst mønster hindrer vi bedre resultater.

Våre målinger viser at en godt gjennomført styreevaluering kan så mye som 10-doble resultat-effekten. Dersom du tror ditt styre trenger en (årlig) evaluering har vi etablert enkel beste praksis for hvordan du kan bidra til at dette fører til bedre resultater.

TRINN 1: En-til-en samtale med styreleder
Med mindre du selv er styreleder er det lurt å starte her. La styreleder vite at du ser forbedringspotensiale. Vær faktabasert ved å bruke konkrete eksempler, hvis mulig. Fortell styreleder hvilke utfordringer du ser ved å presentere dine argumenter som "historie" i BELYS (se klipp under). Bruk også enkle spørsmål (se trinn 2). Dersom du ikke får gehør hos styreleder er det også mulig å vinne frem via daglig leder. Alternativt kan man skape flertall i styret ved å overbevise andre styremedlemmer en-til-en i forkant av beslutningen.

TRINN 2: Overtale eget styre med spørsmål
Ikke alle styremedlemmer er åpne for evaluering, og det kan være mange grunner til det. Du vil oppdage at motargumentene taper terreng dersom du stiller noen enkle spørsmål. Den viktige konklusjonen ser vanligvis ut til å bli: En årlig styreevaluering kan være formålstjenlig dersom den gir målbar effekt. Her er noen spørsmål du kunne benytte overfor eget styre for å starte en dialog:

• Kan det hende at vår innsats og samarbeid kan forbedres?
• Burde vi gjennomført en objektivt validert evaluering?
• Kunne det være lurt å få impulser utenfra?

TRINN 3: ​Definér formålet med evalueringen
En styreevaluering kan gjennomføres på ulike måter og med flere mål for øye. Det er viktig å sammenstille a) formålet med b) de forventninger andre parter har til styrets arbeid. I tillegg er det avgjørende å velge c) måten evalueringen skal gjennomføres, og hvis mulig, d) beskrive et målbart mål for hvordan styret skal bli bedre, helt konkret.

For sistnevnte kan det være hensiktsmessig å vurdere organisasjonens egne målsettinger og styrets definerte planer, eventuelt i kombinasjon med stillingsinstruksen til styremedlemmene.

TRINN 4: Gjennomfør i minst to deler
For å få ønsket effekt viser våre studier og tidligere styreevalueringer at resultatene blir best dersom man først benytter en eller annen form for undersøkelse før en strukturert gjennomgang i plenum. Dette kan gjøres på mange måter. Våre styreprosjekter benytter et validert og tilpasset spørreskjema (se eksempel på online styreevaluering). Etter første analyse er det ekstra nyttig med individuelle intervjuer, selv om dette også kan utelates. Del to skulle være en halv- eller heldags workshop hvor undersøkelsens funn presenteres, vanligvis med anonymitet, og bearbeides videre.

TRINN 5: Still egen diagnose
Workshop del to bør vektlegge en mest mulig korrekt diagnose. For å stille en operasjonaliserbar diagnose finnes det mange tilgjengelige verktøy. Min anbefaling ville være "6 kilder til innflytelse", som bygger på 30 års forskning og bidrar til å konkretisere en strategisk plan som det er lett å gjennomføre.

TRINN 6: Lag en enkel plan
Uansett hvilket verktøy eller modell man benytter er det viktig at planen man utformer blir enkel og oversiktlig. En nyttig retningslinje kan være å tvinge hele planen inn på maksimalt et A4 ark. En annen måte å tvinge frem minimalisme er å innrømme kun 1-3 hovedmålsettinger. (All statistikk indikerer at flere enn 4 målsettinger feiler.)

Planen bør inneholde mange viktige elementer, men kanskje viktigst av alt er en tydelig ansvarsfordeling. Når ansvaret er plassert er det opp til leder å faktisk følge opp.

TRINN 7: La styreleder ta personlig ansvar
Våre studier viser at 93% av oss misliker å følge opp andre på forpliktelser som skulle ha vært gjort. Kanskje vi skulle ta dette innover oss selv først som sist? Oppfølging er ubehagelig, og det blir sjelden gjort på en vennlig støttende måte. Altfor ofte blir det neglisjert eller gjort som "mas". Det virker mot sin hensikt. La styreleder avtale med hvert styremedlem når han / hun skal få en oppdatering. Og ja, la det være utenom styremøtene.

Noen styreledere sier: "Jeg har ikke tid til individuell oppfølging mellom styremøtene." Om styreleder synes det virker useriøst eller uprofesjonelt kan du kontre med følgende utsagn: "Forskning viser at en styreleder som bistår hvert enkelt styremedlem med personlig utvikling og gjennomføring får 10x bedre resultater dersom det gjøres i tråd med en 6 kilders plan. Er dette noe vi ønsker for vårt styre?"

Kilder:
"How to Have Influence", J. Grenny, D. Maxfield, A. Shimberg, MIT Sloan Management Review (2008)
"Avgjørende samtaler", J. Grenny, K. Patterson, A. Switzler, R. McMillan, Oslo: Cappellen Forlag (2014).
"4 Disciplines of Execution", C. McChesney, S. Covey, J. Huling. Simon & Schuster (2012).