Har du en uvane du gjerne skulle endret? Hva kreves?

En vane kan sies å være "noe som begynner med et valg og så blir til et nesten automatisk mønster". Dette har svært mange fordeler. Men la oss for en gangs skyld vurdere ulempene med en vane - en uvane.

Visste du at mer enn 80% av ansatte har en eller flere vaner som stopper videre karriere? En uvane er altså et mønster som en gang gjorde noe tilsynelatende nyttig, men som ikke lenger har ønsket effekt.

Å endre en eller flere "små mønstre" kan ha "stor innvirkning" på et helt liv:

• Ta for eksempel Silje. Her er hva hennes kollega sa om henne: "Tja, hun er veldig flink, men hun prater for mye. Jeg lurer på om hun selv ser hvor stor plass hun tar. Tror ikke hun egentlig lytter..."
• Og hva med Truls? "Han er mannen for å få ting gjort, helt klart, men jeg ville nok ikke vært den som jobber tett på. Han er ganske foroverlent og... hissig eller aggressiv i måten han omgås andre."

3 ulemper med uvaner
(1) En fastgrodd uvane opptrer som et fengsel. Man sitter fast. Offeret faller tilbake og straffes av egen atferd, og ironisk nok ser en ikke sine egne begrensninger. (Alle uvaner opprettholdes til syvende og sist av en "forvrengt virkelighetsoppfatning" eller et mentalt fengsel.)

(2) En annen ulempe mange ikke ser er at selv små uhensiktsmessige mønstre over tid utgjør en stor forskjell. På samme måte som man bygger et hus en sten av gangen river man også ned en hel karriere...

(3) En av de mest tragiske konsekvensene uvaner kan ha er at man mister troen på seg selv. Når en over lang tid forgjeves forsøker å endre noe grunnleggende ved seg selv påvirker det selvtilliten.

Hva er løsningen?
Våre undersøkelser viser at uvaner ikke kan elimineres. De må erstattes. Videre viser empirien at vaner typisk kjennetegnes nevrologisk ved en trigger og en belønning. Når vi oppdager og får øyne til å se våre triggere og hvordan vi selv belønner våre (verste) uvaner kan vi lettere endre dem ved design.
​

Vi kaller dette "vanens runddans" (eng: "Habit loop") og den er besnærende enkel. Det er ikke lenger slik at ansatte eller team trenger å sitte fast i middels gode resultater. Med noen små grep kan det løsne.
​

Dette er spørsmål jeg har testet ut de siste 28 årene. Syv år før denne bevisste treningsprosessen startet var i 1984. Som 14-åring inviterte min norsk-lærer meg til å holde et foredrag om et interessefelt for parallellklassen. På denne tiden var slike foredrag i skolen uvanlig. Etter å ha forhørt meg med min storebror, som nettopp hadde kommet hjem fra utlandet og hadde gjort seg verdifulle erfaringer på området, anbefalte han meg å kun bruke tavlen til å tegne og forklare, ikke lysbilder eller andre passiviserende hjelpemidler. Jeg kan fremdeles huske de positive tilbakemeldingene jeg fikk. Noe hadde fungert svært godt. I dag har jeg mange tiår å se tilbake på. Hva er de viktigste prinsippene jeg har lært, testet ut og oppdaget?

Hva er fasilitering? Fasilitering er "å hjelpe en gruppe mennesker til å endre adferd sammen til bedre resultater", alt annet er detaljer som støtter dette formål. Vi kunne snakke mye om detaljene, som er spesifikke ferdigheter viktige for å skape en helhet, men dersom jeg ble utfordret på å fremheve kun tre prinsipper, da ville jeg velge disse:

(1) Vær bevisst på "push" og "pull"
De fleste har hørt om prinsippet, men når man iakttar personer som leder en diskusjon, oppdager vi at man ved ren empirisk måling sjelden er tro mot den pedagogiske regelen i faktisk gjennomføring. I korthet: Når man tilfører ny informasjon eller kunnskap, modeller eller tall, skulle man raskt formidle budskapet og unngå å stille spørsmål. Dette er "push". (Motsetningen er "pull" hvor man typisk stiller spørsmål for å skape refleksjon og stimulere utveksling av tanker og følelser.) Det å stille spørsmål når man tilfører noe tilhørerne ikke har hørt om før, kan, hvis ikke vi er oss det bevisst, skape en rekke negative ringvirkninger, alt fra at deltagere "svarer feil" eller mangelfullt til at man føler at leder opptrer som en "besserwisser". Vær forsiktig med å stille annet enn retoriske spørsmål i denne fasen.

(2) Bruk overvekt av refleksjonsspørsmål
Spørsmål med fasitsvar kan være nødvendig, men har innledningsvis fremdeles tilnærmet verdi lik null. Det er når man stiller synse-spørsmål som "Hva tror du kan være verdifullt for oss andre når..?" eller "Det finnes sikkert ulike synspunkter på dette... hvilke tanker gjør du deg om..? I dette ligger også kanskje den største gullklumpen: Ikke gi dem svarene eller løsningene, fordi vi ikke har dem. Når vi oppriktig tror dette, at vi ikke er eksperten på svaret, kun best til å hjelpe folk finne svaret, først da kan vi virkelig endre egen adferd og bli flinkere til å stille hensiktsmessige spørsmål. Vitenskapen knyttet til spørsmål er svært omfattende. Lær deg faget å stille gode spørsmål - i hensiktsmessig og effektiv rekkefølge som prosess. Husk! Vanligvis er det slik at "når deltagerne snakker er man økende bevisst - når jeg snakker sovner gruppen".

(3) Fortell historier (under 2 min)
Derfor er dette siste punktet så avgjørende. Hvis vi må prate og forklare noe ("push") faller oppmerksomheten med stormskritt, med mindre vi forteller en historie. Botemiddelet mot teori og modeller kan være en fargerik og godt fortalt hendelse fra virkeligheten. En historie er vanligvis best dersom den er en personlig erfaring. Mulige dimensjoner som kan erstatte egne opplevelser er andres historier eller hendelser, alternativt eksempler, anekdoter, vitser, lignelser, allegorier, tenkte scenarier eller fabler. Det er min personlige oppfatning at profesjonelle foredragsholdere og fasilitatorer oppdager historiefortelling på flere nivåer og dybder ettersom årene går. I dag er jeg en helt annen historieforteller enn jeg var for tjue år siden.

Jeg kunne trekke frem mange momenter ved god fasilitering, men dersom disse tre ikke er på plass vil det meste svikte i lys av det endelige formålet - å tilrettelegge a) reell b) varig c) kollektiv d) endring.

Ulempen kan være at grunnleggende ferdigheter ofte er litt kjedelig, for det er jo i detaljene og forlengelsen av disse at vi finner "godteriet" som de fleste (meg selv inkludert) brenner for. Dessverre er det likevel nødvendig å lære å gå før man kan løpe. Jeg har oppdaget at jeg alltid kan evaluere gruppens resultater i den grad jeg som fasilitator bryter eller etterlever et eller flere av disse tre prinsippene.

Vår siste forskning viser tydelig sammenheng mellom lederstil, ansatte og resultater. Hvis du ikke er leder innen et par helt grunnleggende atferder svikter de ansattes leveranser og dermed resultatene. Klikk på bildet for å få oversikt over tallenes tale.

Jeg husker at flere av Æsops fabler gjorde meg trist. En av de tragiske glade fablene var kappløpet mellom haren og skilpadden. I lys av ledelse tror jeg det muligens finnes viktige prinsipper her. Hva tenker du?

Først det åpenbare: Skilpadden vinner ved at han trofast tar ett riktig skritt av gangen, gjort sterk av integritet og tro mot egen overbevisning. Verken flink eller begavet gjør han jobben. Slikt gir resultater.

Haren derimot... Jeg tror de fleste av oss gjør lurt i å vurdere oss selv i lys av haren. Her er det flere lekser vi kan ta med oss. Jeg velger å fremheve tid. Tid er en avgjørende faktor mange av oss undervurderer.

Hvor sikker er jeg på at det jeg gjør fra dag til dag er "skilpaddeskritt"? Kan det hende at jeg er livsnyter til egen ødeleggelse over tid? Lar jeg meg lure av øyeblikket? Hva er de langsiktige effektene av min adferd?

På samme måte som tid belønner riktige skritt - et av gangen - straffer tid feiltrinn. Fellen ligger i at ekte resultater tar tid å måle. Det er som når man koker en frosk. Varmen oppdages ikke før det er for sent.

"Innhentet av livet..!?" Kanskje vi alle løper om kapp med enkle lovmessigheter vi ikke så lett ser?

Hvorfor ikke stoppe opp, vurdere målene i lys av de minste komponentene (dvs daglige skritt) og gjøre endringer i "liten adferd" som gir "store utslag", over tid? Vårt forskerteam kaller det Vital Adferd.

Kilder:
Grenny, J., Shimberg, A. "How to Have Influence". MIT Management Review (2008)
Grenny. J., Maxfield, D. "Culture 2.0: Leveraging Culture for Breakthrough Results". VitalSmarts (2016)

Har du et kulturproblem? I dag publiserte Joseph Grenny og jeg en artikkel som viser til empirien for hvordan vi identifiserer, måler og endrer kultur. Les "Kultursprik eller kultursprek", Magma.

Dubai, Qatar, Israel, Romania, Libya, USA, Ukraina eller her i Skandinavia, problemet forblir det samme. Ledere jeg snakker med har samme utfordring; de ønsker bedre resultater og løper skoene av seg. Likevel savner de prikken over i'en og erkjenner at "noe mangler".

Pust ut! Det første du bør gjøre er å gå tilbake til noen av de helt grunnleggende prinsippene. For eksempel vet vi at:

...en gjennomsnitlig organisasjon har 22 målsettinger per nivå. Tallene viser at for å nå ett av dem må disse reduseres til 11. Og hvis du ønsker å ha statistikken på din side og nå alle målene dere velger å satse på, så er tallet 3. Maksimalt tre mål sier empirien. Hva lærer vi?

Den som utmerker seg er vanligvis best på ett område!

Hvis du ønsker å seile i medvind er hemmeligheten "å være fokusert". Fokus er per definisjon å spisse oppmerksomheten og forpliktelsen til noen ytterst få viktige områder med muligheten til å bli best. En enkel tegning jeg ofte har benyttet for å illustrere poenget er et kryss, som vist her. La meg forklare...

MENINGSLØSE OG SMÅ RESULTATER
Noen ledere tror at "flere store mål" er løsningen. Omfanget er bredt. En naturlig konsekvens av dette er at tiltakene bør være få, fordi man må være smart og satse på det som virkelig gir uttelling. Med store mål og få tiltak blir resultatene små og meningsløse.

VITALE OG SMARTE RESULTATER
Løsningen ligger i nøyaktig motsatt tilnærming. Sett smale vilt viktige mål og over-investér i tiltak for å være sikker på å nå det ene målet. Resultatet blir stort, godt synlig og meningsfullt. Da... faller vanligvis mange andre ting også på plass. Dette er minimalismen ledere oppdager etter hvert. Noen ganger for sent.

DER DET EGENTLIGE SLAGET STÅR
I kampen om så å beholde fokus blir den virkelige lederoppgaven å finne hvilken atferd som må endres for at målet skal nås. Et eksempel for å illustrere dette:

På slutten av 80-tallet og i begynnelsen av 90-tallet spredte HIV-smitte seg eksplosivt i Thailand. Dr Wiwat er en av personene vi har studert nøye. Som leder i arbeidet med å motvirke smitte hadde han lært at det er befolkningens manglende kunnskap og dårlige holdninger som var kimen til problemet. Derfor arbeidet han og regjeringen på samme måte som mange ledere gjør i dag med kvalitetsforbedring, kundeservice og teamfølelse. De gjennomførte alle tenkelige initiativ for å informere og motivere befolkningen. Etter to lange år innså de at problemet bare hadde blitt verre. Innsatsen hadde null innvirkning.

Da kastet Dr Wiwat "håndboken". I stedet for å følge teoriene til folk som aldri hadde lykkes med reell endring, studerte han tallene og statistikken de hadde. Det tok ikke lange tiden før han oppdaget at 97% av all smitte kom av heteroseksuelles kontakt med prostituerte. Dette kan kanskje høres litt voldsomt ut, men da skal du vite at Thailand på den tiden hadde omtrent 150 000 sex-arbeidere. Befolkningsmessig utgjorde dette 1 for hver 150 mann.

Dette ble Dr Wiwats fokus. Han mente at den vitale atferden var å hjelpe prostituerte kreve bruk av kondom, og fra dette tidspunktet ble alle tiltak rettet mot kun å endre denne ene atferden. Ikke uventet hadde dette ønsket effekt og han reddet millioner av menneskeliv.

Dersom du ønsker lignende resultater er det min erfaring at du også har statistikk som kan bidra til å avsløre hvilken atferd dine ansatte skulle fokusere på å endre.

Kilde: "Positiv innflytelse", J. Grenny, K. Patterson, D. Maxfield, R. McMillan og A. Switzler (McGraw-Hill 2013)

Din absolutt første oppgave som leder er å være tydelig på hva folk skal gjøre og hvorfor. Når ansatte ikke ser sammenhengen mellom det de selv gjør og konsekvensene av middelmådig innsats mister de gnisten.

Eksempel: En leder for en gjeng med utviklere lot dem sitte på sentralbordet etter tur og bruke sine egne IT-løsninger. Da de fikk føle på kroppen hvor mange feil og hvor mye smerte systemet forårsaket begynte de å dele disse erfaringene med hverandre. I løpet av noen uker var teamet langt mer våkent og engasjert.

Finn måter å koble erfaringer og følelser og effektene av god og dårlig innsats. Hold den menneskelige koblingen varm ved å fortelle historier som tydelig viser kontrastene mellom god og middels god innsats.
​

Middelmådighet gjemmer seg ofte bak uklare eller for mange målsettinger. Dette er også tilfelle i den grad man ikke måler det man ønsker skal være bra.

​Eksempel: En leder på et regnskapskontor hadde en diskusjon med sine kolleger om hva som virkelig var viktig. De ble enige om at mer kundekontakt ville gjøre at alt annet falt på plass. Sammen besluttet de å droppe mange av målene og rapporteringsrutinene og erstattet dem med å telle antall gode kundesamtaler. De neste ukene fikk de et oppsving i antall nye oppdrag som gjorde at de måtte gå til nyansettelser.

Det er helt avgjørende for resultatene at det måles enkelt og presist. Målene skulle understreke betydningen av hva vi gjør. Ta livet av meningsløse målinger og rapporter som har mistet sin relevans.
​

Middelmådighet er ofte et resultat av sterk overvåkning. Det høres kanskje rart ut, men vår empiri sier:

(1) Dårlige team holdes ikke ansvarlig
(2) Middelmådige team blir holdt ansvarlig av sjefen
(3) Team med gode resultater holder hverandre ansvarlig

I de beste teamene hjelper ansatte hverandre, og de sier i fra når noe ikke er som det burde være. Det er rent umulig for selv en god leder å se og ta tak i alle avvik. Og ironisk nok, jo mer du måtte forsøke å følge opp ansatte desto raskere vil du bevege organisasjonen i retning av middelmådighet.

Én måte å gjøre folk gjensidig ansvarlig er å hjelpe dem til å gjøre det alright å si i fra til hvem som helst. Hvis det eksisterer utilbørlig autoritære grupperinger (hvilket ikke er uvanlig) bør disse brytes ned. Dette kan gjøres på mange måter, blant annet ved å ukentlig snakke åpent om "å si i fra".
​

Det vil overraske deg hvor ofte middelmådighet sniker seg inn. Som leder vil du måtte forsvare "beste praksis" så godt som hver dag og alltid. Her er tre eksempler på hvordan dette arter seg i hverdagen:

• Det er en elefant i rommet. Som leder er det din jobb å lufte problemet, spesielt hvis ingen andre gjør det. Alle vil vurdere din integritet basert på om du er modig nok til å snakke om det.
• Din egen sjef leverer ikke som lovet, og det påvirker teamet. Alle følger ditt eksempel og hvordan du løser dette.
• Alle vet at én av teamets medlemmer leverer under par. Måten du håndterer dette på kommuniserer mellom linjene hva du verdsetter mest - å unngå problemet eller om du bryr deg om folk og om målene.

I våre forskningsprosjekter, i fasiliteringen av ledere i norske sykehus og over alt ellers er oppgaven den samme, også for deg her i Norge; hvis du skal få til endringer må du fjerne kompleksitet og holde det enkelt. Selv de fire nevnte punktene kan være for mye nå i starten. Ta én ting av gangen og vær konsekvent.

​* Saudi-Arabia, Nigeria, Romania, Tyrkia, Nederland, Polen, Ungarn, USA, Danmark, Sverige, Tyskland, Belgia, Israel, Frankrike, Italia, Sveits, Spania.

Kildehenvisninger
MIT Management Review, How to Have Influence? (Grenny, Maxfield, Shimberg, 2008)
Harvard Business Review, What to Do About Mediocrity on Your Team? (Joseph Grenny, 2017)