Styreforskning: I mine undersøkelser for å kartlegge hva som skjer i norske styrerom intervjuet jeg Harald Norvik. Vi har hatt flere møter. Her forteller han om et interessant case som illustrerer styrets ansvar.
|
Styreforskning: I mine undersøkelser for å kartlegge hva som skjer i norske styrerom intervjuet jeg Kari Mette Toverud. Hun forteller en lærerik historie om hvor viktig det er at styret fungerer som et team. Styreforskning: I mine undersøkelser for å kartlegge hva som skjer i norske styrerom intervjuet jeg Erik Gudbrandsen. Han forteller en artig historie som illustrerer hvordan man kan bli presset på integritet. Vår misjon er å endre adferd i alle verdens land. Dette har vi holdt på med i mer enn 30 år. Forskningen har avslørt noen presise og SMÅ prinsipper som gir STORE utslag. Min kollega involverte sin egen sønn i et eksperiment som illustrerer et av prinsippene: Iverksett mer enn én påvirkningskilde (se video under). Har du en uvane du gjerne skulle endret? Hva kreves? En vane kan sies å være "noe som begynner med et valg og så blir til et nesten automatisk mønster". Dette har svært mange fordeler. Men la oss for en gangs skyld vurdere ulempene med en vane - en uvane. Visste du at mer enn 80% av ansatte har en eller flere vaner som stopper videre karriere? En uvane er altså et mønster som en gang gjorde noe tilsynelatende nyttig, men som ikke lenger har ønsket effekt. Å endre en eller flere "små mønstre" kan ha "stor innvirkning" på et helt liv:
3 ulemper med uvaner (1) En fastgrodd uvane opptrer som et fengsel. Man sitter fast. Offeret faller tilbake og straffes av egen atferd, og ironisk nok ser en ikke sine egne begrensninger. (Alle uvaner opprettholdes til syvende og sist av en "forvrengt virkelighetsoppfatning" eller et mentalt fengsel.) (2) En annen ulempe mange ikke ser er at selv små uhensiktsmessige mønstre over tid utgjør en stor forskjell. På samme måte som man bygger et hus en sten av gangen river man også ned en hel karriere... (3) En av de mest tragiske konsekvensene uvaner kan ha er at man mister troen på seg selv. Når en over lang tid forgjeves forsøker å endre noe grunnleggende ved seg selv påvirker det selvtilliten. Hva er løsningen? Våre undersøkelser viser at uvaner ikke kan elimineres. De må erstattes. Videre viser empirien at vaner typisk kjennetegnes nevrologisk ved en trigger og en belønning. Når vi oppdager og får øyne til å se våre triggere og hvordan vi selv belønner våre (verste) uvaner kan vi lettere endre dem ved design.  Vi kaller dette "vanens runddans" (eng: "Habit loop") og den er besnærende enkel. Det er ikke lenger slik at ansatte eller team trenger å sitte fast i middels gode resultater. Med noen små grep kan det løsne.  Hvordan øker man konsentrasjonen og trivselen og utbyttet til deltagere? Hva gjør man for å skape diskusjon og refleksjon som starter reell endring?  Ledere har ofte rollen som fasilitator. Det er i disse øyeblikkene at mulighetene er tilstede for endring. Dette er spørsmål jeg har testet ut de siste 28 årene. Syv år før denne bevisste treningsprosessen startet var i 1984. Som 14-åring inviterte min norsk-lærer meg til å holde et foredrag om et interessefelt for parallellklassen. På denne tiden var slike foredrag i skolen uvanlig. Etter å ha forhørt meg med min storebror, som nettopp hadde kommet hjem fra utlandet og hadde gjort seg verdifulle erfaringer på området, anbefalte han meg å kun bruke tavlen til å tegne og forklare, ikke lysbilder eller andre passiviserende hjelpemidler. Jeg kan fremdeles huske de positive tilbakemeldingene jeg fikk. Noe hadde fungert svært godt. I dag har jeg mange tiår å se tilbake på. Hva er de viktigste prinsippene jeg har lært, testet ut og oppdaget?
Hva er fasilitering? Fasilitering er "å hjelpe en gruppe mennesker til å endre adferd sammen til bedre resultater", alt annet er detaljer som støtter dette formål. Vi kunne snakke mye om detaljene, som er spesifikke ferdigheter viktige for å skape en helhet, men dersom jeg ble utfordret på å fremheve kun tre prinsipper, da ville jeg velge disse: (1) Vær bevisst på "push" og "pull" De fleste har hørt om prinsippet, men når man iakttar personer som leder en diskusjon, oppdager vi at man ved ren empirisk måling sjelden er tro mot den pedagogiske regelen i faktisk gjennomføring. I korthet: Når man tilfører ny informasjon eller kunnskap, modeller eller tall, skulle man raskt formidle budskapet og unngå å stille spørsmål. Dette er "push". (Motsetningen er "pull" hvor man typisk stiller spørsmål for å skape refleksjon og stimulere utveksling av tanker og følelser.) Det å stille spørsmål når man tilfører noe tilhørerne ikke har hørt om før, kan, hvis ikke vi er oss det bevisst, skape en rekke negative ringvirkninger, alt fra at deltagere "svarer feil" eller mangelfullt til at man føler at leder opptrer som en "besserwisser". Vær forsiktig med å stille annet enn retoriske spørsmål i denne fasen. (2) Bruk overvekt av refleksjonsspørsmål Spørsmål med fasitsvar kan være nødvendig, men har innledningsvis fremdeles tilnærmet verdi lik null. Det er når man stiller synse-spørsmål som "Hva tror du kan være verdifullt for oss andre når..?" eller "Det finnes sikkert ulike synspunkter på dette... hvilke tanker gjør du deg om..? I dette ligger også kanskje den største gullklumpen: Ikke gi dem svarene eller løsningene, fordi vi ikke har dem. Når vi oppriktig tror dette, at vi ikke er eksperten på svaret, kun best til å hjelpe folk finne svaret, først da kan vi virkelig endre egen adferd og bli flinkere til å stille hensiktsmessige spørsmål. Vitenskapen knyttet til spørsmål er svært omfattende. Lær deg faget å stille gode spørsmål - i hensiktsmessig og effektiv rekkefølge som prosess. Husk! Vanligvis er det slik at "når deltagerne snakker er man økende bevisst - når jeg snakker sovner gruppen". (3) Fortell historier (under 2 min) Derfor er dette siste punktet så avgjørende. Hvis vi må prate og forklare noe ("push") faller oppmerksomheten med stormskritt, med mindre vi forteller en historie. Botemiddelet mot teori og modeller kan være en fargerik og godt fortalt hendelse fra virkeligheten. En historie er vanligvis best dersom den er en personlig erfaring. Mulige dimensjoner som kan erstatte egne opplevelser er andres historier eller hendelser, alternativt eksempler, anekdoter, vitser, lignelser, allegorier, tenkte scenarier eller fabler. Det er min personlige oppfatning at profesjonelle foredragsholdere og fasilitatorer oppdager historiefortelling på flere nivåer og dybder ettersom årene går. I dag er jeg en helt annen historieforteller enn jeg var for tjue år siden. Jeg kunne trekke frem mange momenter ved god fasilitering, men dersom disse tre ikke er på plass vil det meste svikte i lys av det endelige formålet - å tilrettelegge a) reell b) varig c) kollektiv d) endring. Ulempen kan være at grunnleggende ferdigheter ofte er litt kjedelig, for det er jo i detaljene og forlengelsen av disse at vi finner "godteriet" som de fleste (meg selv inkludert) brenner for. Dessverre er det likevel nødvendig å lære å gå før man kan løpe. Jeg har oppdaget at jeg alltid kan evaluere gruppens resultater i den grad jeg som fasilitator bryter eller etterlever et eller flere av disse tre prinsippene. Et av våre siste studier dokumenterer at "nye eksternt rekrutterte ledere" tærer mer på bunnlinjen enn når man forfremmer ansatte internt. Kanskje ikke overraskende, men vent til du ser tallene. Les artikkelen! Charles Duhigg introduserer her vårt aller nyeste kurs, "The Power of Habit". Har du lest NYT bestselgeren? Vår siste forskning viser tydelig sammenheng mellom lederstil, ansatte og resultater. Hvis du ikke er leder innen et par helt grunnleggende atferder svikter de ansattes leveranser og dermed resultatene. Klikk på bildet for å få oversikt over tallenes tale.  Nå som vi har kurset mer enn to millioner mennesker og i mer enn 300 av Fortune500 lanserer mine kolleger og jeg "The Power of Habit" i 2019... Jeg husker at flere av Æsops fabler gjorde meg trist. En av de tragiske glade fablene var kappløpet mellom haren og skilpadden. I lys av ledelse tror jeg det muligens finnes viktige prinsipper her. Hva tenker du? Først det åpenbare: Skilpadden vinner ved at han trofast tar ett riktig skritt av gangen, gjort sterk av integritet og tro mot egen overbevisning. Verken flink eller begavet gjør han jobben. Slikt gir resultater.
Haren derimot... Jeg tror de fleste av oss gjør lurt i å vurdere oss selv i lys av haren. Her er det flere lekser vi kan ta med oss. Jeg velger å fremheve tid. Tid er en avgjørende faktor mange av oss undervurderer. Hvor sikker er jeg på at det jeg gjør fra dag til dag er "skilpaddeskritt"? Kan det hende at jeg er livsnyter til egen ødeleggelse over tid? Lar jeg meg lure av øyeblikket? Hva er de langsiktige effektene av min adferd? På samme måte som tid belønner riktige skritt - et av gangen - straffer tid feiltrinn. Fellen ligger i at ekte resultater tar tid å måle. Det er som når man koker en frosk. Varmen oppdages ikke før det er for sent. "Innhentet av livet..!?" Kanskje vi alle løper om kapp med enkle lovmessigheter vi ikke så lett ser? Hvorfor ikke stoppe opp, vurdere målene i lys av de minste komponentene (dvs daglige skritt) og gjøre endringer i "liten adferd" som gir "store utslag", over tid? Vårt forskerteam kaller det Vital Adferd. Kilder: Grenny, J., Shimberg, A. "How to Have Influence". MIT Management Review (2008) Grenny. J., Maxfield, D. "Culture 2.0: Leveraging Culture for Breakthrough Results". VitalSmarts (2016) |
Jeg skriver om...påvirkning som endrer tenkemåte og atferd... 
Kurstilbud
Fra strategi til gjennomføring Knekk koden med spørsmål Retorisk ledelse Salgsresultater Forhandlinger 
Arkiv
August 2020
|
RSS Feed