Jeg kjenner en leder som alltid er tilstede. Hun imponerer meg og har gjort det i mange år. Hver gang jeg ser henne i aksjon blir jeg forbauset over hvordan hun får det til.

Hvem er hun? Janne Hafredal Løkken. Hun er barnehagestyrer, og likegyldig om det er barn, personale eller foreldre viser hun samme interesse og oppmerksomhet - i øyeblikket.

Derfor bestemte jeg meg for å ha en samtale og å gjøre et opptak. Legg merke til hvordan hun trekker egne evner i tvil, hvor jordnær og sårbar hun er og hvordan hun beskriver andre fremfor egen fortreffelighet.

Hva jeg tenker..? Ekte hjertefølt påvirkning; slik som når ledere er mennesker man virkelig kan ha gode og nære samtaler med fordi de inngir trygghet, har empati og styrker din identitet. Dette er rikt.

Vi er i Tyrkia. Etter møtet kommer to av lederne til meg: "Hver av oss har ansvar for avdelinger med budsjetter som har motstridende mål. Hvordan kan vi løse et problem som ledelsen har gitt oss?"

Etter en dag med tøffe øvelser og personlige samtaler om både følelser og tilsynelatende umulige rammebetingelser forlot de hotellet fast bestemt på å fortsette samtaler for å nøste opp i et dilemma de trodde var umulig å løse.

Vi er i Spania. Etter møtet kommer en av lederne til meg i fortrolighet: "Jeg har problemer i ekteskapet og vi tror skillsmisse er neste. Kan jeg fremdeles redde forholdet?"

Slik fortsetter det. Om det er på jobb eller i privatlivet støter vi på problemer når vi vil noe av betydning. Samtalene vi ikke har er kimen til at prosesser går i lås. Motgiften er å åpne opp og innlede oppriktige samtaler. Hvor sitter du fast? Hvem burde du snakke med? Ta samtalene - vanligvis kreves flere.

​Hvis du føler deg usikker på hvordan du kan innlede samtalen vurder å benytte et mønster vi kaller BELYS:

B - Beskriv fakta
E - Etabler din historie
L - Lær av den andre (still et åpent spørsmål)
Y - Ytre deg forsikrig
S - Stimuler testing

Våre undersøkelser tyder på at de fleste samtaler mislykkes allerede i løpet av de første 30 sekundene. Ved å (1) starte med fakta reduserer du sannsynligheten for å møte motstand. (2) Del din "historie" om hvordan du opplever de fakta du har beskrevet. (3) Avslutt trinn tre med å spørre f eks: "Hva tenker du?"

Trinn 4 og 5 handler om stil og kan gjøres når som helst i løpet av de tre trinnene. (4) Ytre deg forsiktig kan være å bruke ord som gjør deg mindre bastant i dine uttalelser som "kanskje", "muligens" eller "noen ganger". (5) Å oppmuntre den andre til å utfordre dine synspunkter kan gjøres ved å si f eks "Du ser kanskje dette med andre øyne. Jeg vil gjerne forstå ditt perspektiv."

BELYS øker sannsynligheten for et positivt utfall av samtalen med 65%.

Kilder
Top, E. V. & Grenny, J. (2018). Kultursprik eller kultursprek? , (4), 5. Hentet fra https://www.magma.no/kultursprik-eller-kultursprek 
Top, E. V. (2021). Slik vinner du styrerommet - avgjørende samtaler for styremedlemmer. Oslo: Hegnar media. 

I mer enn ti år har jeg samlet "historier fra styrerommet". Det har gjort meg oppmerksom på hvordan styremedlemmer forteller "historier i styrerommet", og hvilke problemer slike fører til.

I min siste bok, "Slik vinner du styrerommet", zoomer jeg forskningen inn på hvordan styremedlemmer blander virkelighet og fiksjon og kan ta uinformerte beslutninger basert på følelser.

Historier (les: subjektive tolkninger av verden) fortelles på minst tre nivåer: Makro, "lobus medius" og mikro.

Yuval Noah Harari gir eksempler på makro-historier:

Lori Gottlieb gir eksempler på mikro-historier:

I styrerommet fortelles typisk historier i kategorien midt i mellom, eller "lobus medius". Nysgjerrig?

Hegnar Media ville gjerne lage et kort klipp i forbindelse med den siste boken min. Lyden ble ikke helt bra, men den korte introduksjonen får i alle fall frem et poeng. Artig! Første uke ca 1.800 bøker ute.

Har du noen gang lappet sykkeldekk? Jeg husker for mange år siden, et dekk jeg hadde bestemt meg for å lappe. Jeg gjorde alt etter boka... vasket og tørket, raspet opp gummien, satte på lim, ventet litt og festet lappen. Skuffelsen var stor da jeg igjen og igjen, etter flere forsøk, oppdaget at hullet ikke var tettet. Tro det eller ei, dette ligner veldig på hvordan ledere oppriktig forsøker å implementere en strategi.

Å "lappifisere" ønsket atferdsendring er ganske utbredt, og ja, huskelapper kan være et viktig ledd i en helhetlig strategi. Likevel viser statistikk at ett eller få tiltak feiler.

Det norske folk begynte nok ikke å bruke munnbind på grunn av synlige påminnelser alene, men snarere fordi andre former for innflytelse begynte å virke. 1 av 6 typer innflytelse er for eksempel sosialt gruppepress; "når vi oppfatter at flertallet rundt oss begynner å bruke munnbind". Klikk på forskningsrapporten under og spør deg selv: Hvilken påvirkning trenger mine kolleger for at vi skal se reell og varig endring? Kanskje du kan unngå å gå i fellen, slik at du slipper å ende opp som meg - å lappe dekk uten ønsket effekt.

​Grenny, J., Maxfield, D. & Shimberg, A. (2008). How to Have Influence. MIT Sloan Management Review, 50(1), 5.

I går fant jeg et gammelt webinar foredrag fra den første boka jeg forfattet. Prinsippet om kommunikasjon på tre nivåer har vært noe av det kraftigste verktøyet jeg har hatt med meg i alle sammenhenger siden. Med rette mener jeg å kunne påstå at når man når frem med et budskap er det konsekvent fordi alle tre nivåene er synkronisert.

...som en parallell til styrets arbeid? Diplomat og tidligere utenriksminister, Knut Vollebæk, er av mange beundret for sine sterke mellommenneskelige evner og behagelige kommunikasjonsstil. Her sammenligninger han Nelson Mandelas proaktive holdning som fange med løsningsorienterte ledere. I mine forskningsprosjekter innen styrearbeid går denne anekdoten rett inn i biblioteket av egnede eksempler.

Styreforskning: Kristin Clemet deler sine erfaringer med hvordan man som statsråd eller styreleder forholder seg i prosessene med å ta stilling til vanskelige saker. Setter pris på henne betrakninger og energi.