Har du et kulturproblem? I dag publiserte Joseph Grenny og jeg en artikkel som viser til empirien for hvordan vi identifiserer, måler og endrer kultur. Les "Kultursprik eller kultursprek", Magma.

Dubai, Qatar, Israel, Romania, Libya, USA, Ukraina eller her i Skandinavia, problemet forblir det samme. Ledere jeg snakker med har samme utfordring; de ønsker bedre resultater og løper skoene av seg. Likevel savner de prikken over i'en og erkjenner at "noe mangler".

Pust ut! Det første du bør gjøre er å gå tilbake til noen av de helt grunnleggende prinsippene. For eksempel vet vi at:

...en gjennomsnitlig organisasjon har 22 målsettinger per nivå. Tallene viser at for å nå ett av dem må disse reduseres til 11. Og hvis du ønsker å ha statistikken på din side og nå alle målene dere velger å satse på, så er tallet 3. Maksimalt tre mål sier empirien. Hva lærer vi?

Den som utmerker seg er vanligvis best på ett område!

Hvis du ønsker å seile i medvind er hemmeligheten "å være fokusert". Fokus er per definisjon å spisse oppmerksomheten og forpliktelsen til noen ytterst få viktige områder med muligheten til å bli best. En enkel tegning jeg ofte har benyttet for å illustrere poenget er et kryss, som vist her. La meg forklare...

MENINGSLØSE OG SMÅ RESULTATER
Noen ledere tror at "flere store mål" er løsningen. Omfanget er bredt. En naturlig konsekvens av dette er at tiltakene bør være få, fordi man må være smart og satse på det som virkelig gir uttelling. Med store mål og få tiltak blir resultatene små og meningsløse.

VITALE OG SMARTE RESULTATER
Løsningen ligger i nøyaktig motsatt tilnærming. Sett smale vilt viktige mål og over-investér i tiltak for å være sikker på å nå det ene målet. Resultatet blir stort, godt synlig og meningsfullt. Da... faller vanligvis mange andre ting også på plass. Dette er minimalismen ledere oppdager etter hvert. Noen ganger for sent.

DER DET EGENTLIGE SLAGET STÅR
I kampen om så å beholde fokus blir den virkelige lederoppgaven å finne hvilken atferd som må endres for at målet skal nås. Et eksempel for å illustrere dette:

På slutten av 80-tallet og i begynnelsen av 90-tallet spredte HIV-smitte seg eksplosivt i Thailand. Dr Wiwat er en av personene vi har studert nøye. Som leder i arbeidet med å motvirke smitte hadde han lært at det er befolkningens manglende kunnskap og dårlige holdninger som var kimen til problemet. Derfor arbeidet han og regjeringen på samme måte som mange ledere gjør i dag med kvalitetsforbedring, kundeservice og teamfølelse. De gjennomførte alle tenkelige initiativ for å informere og motivere befolkningen. Etter to lange år innså de at problemet bare hadde blitt verre. Innsatsen hadde null innvirkning.

Da kastet Dr Wiwat "håndboken". I stedet for å følge teoriene til folk som aldri hadde lykkes med reell endring, studerte han tallene og statistikken de hadde. Det tok ikke lange tiden før han oppdaget at 97% av all smitte kom av heteroseksuelles kontakt med prostituerte. Dette kan kanskje høres litt voldsomt ut, men da skal du vite at Thailand på den tiden hadde omtrent 150 000 sex-arbeidere. Befolkningsmessig utgjorde dette 1 for hver 150 mann.

Dette ble Dr Wiwats fokus. Han mente at den vitale atferden var å hjelpe prostituerte kreve bruk av kondom, og fra dette tidspunktet ble alle tiltak rettet mot kun å endre denne ene atferden. Ikke uventet hadde dette ønsket effekt og han reddet millioner av menneskeliv.

Dersom du ønsker lignende resultater er det min erfaring at du også har statistikk som kan bidra til å avsløre hvilken atferd dine ansatte skulle fokusere på å endre.

Kilde: "Positiv innflytelse", J. Grenny, K. Patterson, D. Maxfield, R. McMillan og A. Switzler (McGraw-Hill 2013)

Din absolutt første oppgave som leder er å være tydelig på hva folk skal gjøre og hvorfor. Når ansatte ikke ser sammenhengen mellom det de selv gjør og konsekvensene av middelmådig innsats mister de gnisten.

Eksempel: En leder for en gjeng med utviklere lot dem sitte på sentralbordet etter tur og bruke sine egne IT-løsninger. Da de fikk føle på kroppen hvor mange feil og hvor mye smerte systemet forårsaket begynte de å dele disse erfaringene med hverandre. I løpet av noen uker var teamet langt mer våkent og engasjert.

Finn måter å koble erfaringer og følelser og effektene av god og dårlig innsats. Hold den menneskelige koblingen varm ved å fortelle historier som tydelig viser kontrastene mellom god og middels god innsats.
​

Middelmådighet gjemmer seg ofte bak uklare eller for mange målsettinger. Dette er også tilfelle i den grad man ikke måler det man ønsker skal være bra.

​Eksempel: En leder på et regnskapskontor hadde en diskusjon med sine kolleger om hva som virkelig var viktig. De ble enige om at mer kundekontakt ville gjøre at alt annet falt på plass. Sammen besluttet de å droppe mange av målene og rapporteringsrutinene og erstattet dem med å telle antall gode kundesamtaler. De neste ukene fikk de et oppsving i antall nye oppdrag som gjorde at de måtte gå til nyansettelser.

Det er helt avgjørende for resultatene at det måles enkelt og presist. Målene skulle understreke betydningen av hva vi gjør. Ta livet av meningsløse målinger og rapporter som har mistet sin relevans.
​

Middelmådighet er ofte et resultat av sterk overvåkning. Det høres kanskje rart ut, men vår empiri sier:

(1) Dårlige team holdes ikke ansvarlig
(2) Middelmådige team blir holdt ansvarlig av sjefen
(3) Team med gode resultater holder hverandre ansvarlig

I de beste teamene hjelper ansatte hverandre, og de sier i fra når noe ikke er som det burde være. Det er rent umulig for selv en god leder å se og ta tak i alle avvik. Og ironisk nok, jo mer du måtte forsøke å følge opp ansatte desto raskere vil du bevege organisasjonen i retning av middelmådighet.

Én måte å gjøre folk gjensidig ansvarlig er å hjelpe dem til å gjøre det alright å si i fra til hvem som helst. Hvis det eksisterer utilbørlig autoritære grupperinger (hvilket ikke er uvanlig) bør disse brytes ned. Dette kan gjøres på mange måter, blant annet ved å ukentlig snakke åpent om "å si i fra".
​

Det vil overraske deg hvor ofte middelmådighet sniker seg inn. Som leder vil du måtte forsvare "beste praksis" så godt som hver dag og alltid. Her er tre eksempler på hvordan dette arter seg i hverdagen:

• Det er en elefant i rommet. Som leder er det din jobb å lufte problemet, spesielt hvis ingen andre gjør det. Alle vil vurdere din integritet basert på om du er modig nok til å snakke om det.
• Din egen sjef leverer ikke som lovet, og det påvirker teamet. Alle følger ditt eksempel og hvordan du løser dette.
• Alle vet at én av teamets medlemmer leverer under par. Måten du håndterer dette på kommuniserer mellom linjene hva du verdsetter mest - å unngå problemet eller om du bryr deg om folk og om målene.

I våre forskningsprosjekter, i fasiliteringen av ledere i norske sykehus og over alt ellers er oppgaven den samme, også for deg her i Norge; hvis du skal få til endringer må du fjerne kompleksitet og holde det enkelt. Selv de fire nevnte punktene kan være for mye nå i starten. Ta én ting av gangen og vær konsekvent.

​* Saudi-Arabia, Nigeria, Romania, Tyrkia, Nederland, Polen, Ungarn, USA, Danmark, Sverige, Tyskland, Belgia, Israel, Frankrike, Italia, Sveits, Spania.

Kildehenvisninger
MIT Management Review, How to Have Influence? (Grenny, Maxfield, Shimberg, 2008)
Harvard Business Review, What to Do About Mediocrity on Your Team? (Joseph Grenny, 2017)

​Fake news er ikke det største problemet. Problemet er at vi mangler selvinnsikten til å se og forstå at det vi oppfatter som fakta er farget av antagelser og konklusjoner.

Vi underviser ledere om fakta hver eneste dag. I dag holdt jeg foredrag i Oslo. I går var jeg i Tromsø. Dagen før var jeg i Budapest og rett før flyreisen i et norsk styremøte. Hektisk uke!

Hva lærer disse lederne? At de fakta de tror er fakta er gjennomsyret av subjektiv tolkning*. Så snart vi har brukt 10 minutter på temaet får de øynene opp for en helt ny verden, slik som ledergruppen i Tromsø i går… Her er en smakebit:

“Men hvis det at du og jeg snakker sammen ikke er fakta, hva er da fakta..?” kom det litt frustrert fra den kvinnelige lederen som nettopp hadde oppdaget noe nytt.

En av de andre damene i rommet svarte ivrig: “For det første er det ikke sikkert at han har hørt hva du har sagt. Det er heller ikke sikkert at han ser samtalen slik du gjør... han ville kanskje heller si at det var du som holdt en tale og at han ikke fikk sagt noe i det hele tatt. Har dere da snakket sammen?”

Det ble helt stille i rommet. Alle tenkte. Hun fortsatte å forklare: “Hva er fakta? Målbar lyd og decibel er fakta. At dere så på hverandre er fakta. Begge sa noe... Disse kan vi føre som bevis for hva som faktisk har skjedd, men ikke at det har funnet sted en samtale.”

Nydelig! Et lys gikk opp for de fleste i rommet.

I stedet for å gni det inn valgte jeg å ta gruppen et skritt videre: Kan dere nå se hvordan dette påvirker dialogen, og dialogen resultatene?

Dersom vi innleder subjektive synspunkter med fakta får vi en langt bedre start på samtalen. Hvorfor? Fordi man per definisjon ikke kan angripes eller klandres for fakta. De er objektive. Fakta kan også være et felles fundament for å starte respektfylt meningsutveksling.

Når du så skal dele din egen subjektive oppfatning, skifter du scene. Dette kan gjøres ved å stemple det som kommer som en “følelse” eller “opplevelse” ved å si: “Da begynner jeg å føle at…” og så forteller du hvordan de nevnte fakta påvirker ditt følelseliv. Dersom du deler følelsene som subjektive og dine egne kan du heller ikke nå klandres for det du sier. Hvorfor? Jo, for hver enkelt av oss er berettiget å ha egne følelser og synspunkter.

Hvorfor er fakta så vanskelig? Våre undersøkelser tyder på at fakta ofte presenteres farget av subjektiv tolkning. Dette gjelder ledere, så vel som journalister. For virkelig å være uhildet skal man være meget varsom og bevisst. Våre undersøkelser viser at dersom du starter meningsutveksling med fakta og gjør dette i forhold til vår definerte metode øker sannsynligheten for et positivt utfall med 67%.

Hva blir så et praktisk råd til oss alle? Vær forsiktig med å bedømme eller trekke konklusjoner om fakta. Er du sikker på at det du oppfatter som fakta faktisk er tilfelle? Kanskje det er mer fornuftig å til stille spørsmål fremfor å mene noe. Hvis ikke kan det jo hende at du berettiger det mye omtalte “alternative fakta”.

​
*Avgjørende samtaler, VitalSmarts. Oslo: Cappelen forlag, 2014.

...og det koster din organisasjon minst NOK 60.000,-. Ikke nok med det. Du åpner mest sannsynlig ikke munnen du heller, og det er like kostbart at du tier om henne som når hun tier om deg!

I går publiserte Harvard Business Review vår siste forskning om "hvordan vi betaler en meget høy pris når ansatte fortier et problem". Våre funn i Norge er identiske. Under finner du kildemateriellet.
​

Kilde: How a Culture of Silence Eats Away at Your Company

Det var Mahatma Ghandi som sa: "Vedvarende utvikling er livets lov. Den som forsøker å opprettholde sine dogmer for å fremstå som konsekvent driver seg selv i et hjørne."

Hva sikter han til? Sikkert mer enn jeg kunne svare, men et poeng kan være dette: Vi trenger å evaluere på nytt det vi tror er ferdig-evaluert. Dersom vi kommer i et fastlåst mønster hindrer vi bedre resultater.

Våre målinger viser at en godt gjennomført styreevaluering kan så mye som 10-doble resultat-effekten. Dersom du tror ditt styre trenger en (årlig) evaluering har vi etablert enkel beste praksis for hvordan du kan bidra til at dette fører til bedre resultater.

TRINN 1: En-til-en samtale med styreleder
Med mindre du selv er styreleder er det lurt å starte her. La styreleder vite at du ser forbedringspotensiale. Vær faktabasert ved å bruke konkrete eksempler, hvis mulig. Fortell styreleder hvilke utfordringer du ser ved å presentere dine argumenter som "historie" i BELYS (se klipp under). Bruk også enkle spørsmål (se trinn 2). Dersom du ikke får gehør hos styreleder er det også mulig å vinne frem via daglig leder. Alternativt kan man skape flertall i styret ved å overbevise andre styremedlemmer en-til-en i forkant av beslutningen.

TRINN 2: Overtale eget styre med spørsmål
Ikke alle styremedlemmer er åpne for evaluering, og det kan være mange grunner til det. Du vil oppdage at motargumentene taper terreng dersom du stiller noen enkle spørsmål. Den viktige konklusjonen ser vanligvis ut til å bli: En årlig styreevaluering kan være formålstjenlig dersom den gir målbar effekt. Her er noen spørsmål du kunne benytte overfor eget styre for å starte en dialog:

• Kan det hende at vår innsats og samarbeid kan forbedres?
• Burde vi gjennomført en objektivt validert evaluering?
• Kunne det være lurt å få impulser utenfra?

TRINN 3: ​Definér formålet med evalueringen
En styreevaluering kan gjennomføres på ulike måter og med flere mål for øye. Det er viktig å sammenstille a) formålet med b) de forventninger andre parter har til styrets arbeid. I tillegg er det avgjørende å velge c) måten evalueringen skal gjennomføres, og hvis mulig, d) beskrive et målbart mål for hvordan styret skal bli bedre, helt konkret.

For sistnevnte kan det være hensiktsmessig å vurdere organisasjonens egne målsettinger og styrets definerte planer, eventuelt i kombinasjon med stillingsinstruksen til styremedlemmene.

TRINN 4: Gjennomfør i minst to deler
For å få ønsket effekt viser våre studier og tidligere styreevalueringer at resultatene blir best dersom man først benytter en eller annen form for undersøkelse før en strukturert gjennomgang i plenum. Dette kan gjøres på mange måter. Våre styreprosjekter benytter et validert og tilpasset spørreskjema (se eksempel på online styreevaluering). Etter første analyse er det ekstra nyttig med individuelle intervjuer, selv om dette også kan utelates. Del to skulle være en halv- eller heldags workshop hvor undersøkelsens funn presenteres, vanligvis med anonymitet, og bearbeides videre.

TRINN 5: Still egen diagnose
Workshop del to bør vektlegge en mest mulig korrekt diagnose. For å stille en operasjonaliserbar diagnose finnes det mange tilgjengelige verktøy. Min anbefaling ville være "6 kilder til innflytelse", som bygger på 30 års forskning og bidrar til å konkretisere en strategisk plan som det er lett å gjennomføre.

TRINN 6: Lag en enkel plan
Uansett hvilket verktøy eller modell man benytter er det viktig at planen man utformer blir enkel og oversiktlig. En nyttig retningslinje kan være å tvinge hele planen inn på maksimalt et A4 ark. En annen måte å tvinge frem minimalisme er å innrømme kun 1-3 hovedmålsettinger. (All statistikk indikerer at flere enn 4 målsettinger feiler.)

Planen bør inneholde mange viktige elementer, men kanskje viktigst av alt er en tydelig ansvarsfordeling. Når ansvaret er plassert er det opp til leder å faktisk følge opp.

TRINN 7: La styreleder ta personlig ansvar
Våre studier viser at 93% av oss misliker å følge opp andre på forpliktelser som skulle ha vært gjort. Kanskje vi skulle ta dette innover oss selv først som sist? Oppfølging er ubehagelig, og det blir sjelden gjort på en vennlig støttende måte. Altfor ofte blir det neglisjert eller gjort som "mas". Det virker mot sin hensikt. La styreleder avtale med hvert styremedlem når han / hun skal få en oppdatering. Og ja, la det være utenom styremøtene.

Noen styreledere sier: "Jeg har ikke tid til individuell oppfølging mellom styremøtene." Om styreleder synes det virker useriøst eller uprofesjonelt kan du kontre med følgende utsagn: "Forskning viser at en styreleder som bistår hvert enkelt styremedlem med personlig utvikling og gjennomføring får 10x bedre resultater dersom det gjøres i tråd med en 6 kilders plan. Er dette noe vi ønsker for vårt styre?"

Kilder:
"How to Have Influence", J. Grenny, D. Maxfield, A. Shimberg, MIT Sloan Management Review (2008)
"Avgjørende samtaler", J. Grenny, K. Patterson, A. Switzler, R. McMillan, Oslo: Cappellen Forlag (2014).
"4 Disciplines of Execution", C. McChesney, S. Covey, J. Huling. Simon & Schuster (2012).

Liker du Taco? Nachos..? Hva har du i Taco'en? Ananas? Mais? Litt forskjellig, kanskje?

For et år siden spiste jeg Taco med hjemmelaget Guacamole. Ikke den grønne du kjøper som boksemat i butikken. Hjemmelaget! Det var en helt annen opplevelse. På samme måte som pølser ikke er helt det samme uten søt sennep (synes nå jeg), er ikke Taco lenger det samme uten hjemmelaget Guacamole (oppskrift fra matprat). Når man moser Avokado og har i noen dråper Tabasco-saus og salt, da er måltidet reddet!

Så, i all min begeistring for denne nyoppdagede frukten (eller er det grønnsak?) tenkte jeg å plante et Avokado-frø, altså denne store steinen man tar ut i midten... Jeg sjekket YouTube og fant ut at den beste måten å gjøre dette på er å stikke inn tre tannpirkere fra ulike sider og la steinen ligge halvveis i vann fra toppen i et glass. Så var det bare å plassere frøet på et solfylt sted og vente, tenkte jeg. Men neida. To hele måneder gikk uten resultat. Litt frustrert!

Så sier eldstemann, Eivind, at jeg antageligvis har plantet frøet med feil side opp..?! Jasså, svarer jeg, meget kritisk, ikke minst til det jeg oppfattet som "manglende autoritet" på området, må jeg tilstå: "Plante et frø er da vel verdens enkleste sak, er det ikke! ...og et frø må vel kunne vokse uansett hvilken vei det blir plantet?

Litt vonbroten måtte jeg etterhvert innse at mitt forsøk var mislykket. Men så setter Eivind i gang. Han tar av skallet, plasserer en ny stein riktig vei i glasset og pakker glasset inn i en flaske med svart plastikk rundt. "Eh..?! Skal du ikke gi den lys, Eivind..?" spør jeg, så kritisk nå at jeg grenser til sarkasme. "Nei, i biologi-timen lærte vi at plantene ikke trenger lys før de begynner å spire og bladene vokser frem..." smiler han.

Jeg mener å huske noe slikt, ja... jo det stemmer nok det, tenker jeg, og føler meg i grunn litt stolt når avkommet glimrer med kunnskapene. Bare forklaringene til Eivind styrker troen på at dette kanskje kommer til å gå bedre. Og ganske riktig. Etter ca 2 uker sprekker frøet og etter tre uker spirer og gror det i glasset. Utrolig kult!

Midt på kjøkkenbordet står planten nå, og den er blitt stå stor at det nesten ikke er til å tro!

Og så spør du... Vidar pleier da vel å skrive om å få bedre resultater gjennom å fornye tenkemåte og adferd. Hva har Avokado og Guacamole med dette å gjøre? Jo, sammenligningen treffer ganske bra, tror jeg:

På samme måte som når et frø plantes på feil måte og ikke spirer og gror starter ledere også i dag en rekke prosjekter og tiltak som faller på steingrunn. Kanskje man ser noen spirer, men det kommer sjelden vekst og frukt. Hvorfor ikke?

Her er 7 konkrete lærdommer vi har fra 30 års resultatforskning, og hver av dem er verdt et studie for seg:

(1) Velg fokus og mål resultatene
Plant frøet! To feller gjør seg særlig gjeldende. Enten har ledere for mange mål, eller så har de utydelige (og ikke inspirerende) mål. Norske ledere later til å være redde for å mislykkes. Mange sier de føler det som om de legger hodet på hoggestabben når de setter for spefikke og målbare mål. Men er det ikke litt sånn, da..? Enten så vokser frøet, eller så vokser det ikke. Joda. Våre tall viser at dersom det tar lenger enn et år (dvs kultur-, holdning- og adferdsendring), så gjør man det feil!

(2) Finn Vital adferd
Gode resultater starter ikke med verdiformuleringer, strategier eller administrasjon. (Er nok viktige, men disse kommer ikke først.) Våre undersøkelser viser at vellykkede endringer begynner med at ledere vet hvilken adferd de trenger å forbedre (eksisterende) eller innføre (nye): "Når frøet plantes riktig kommer spiren av seg selv". Empirien sier at det vanligvis er få og små konkrete aktiviteter i hverdagen som påvirker "alt annet". Som for eksempel å snu frøet, ta av skallet, gjøre det litt varmere så det får vokse...

(3) Still diagnosen først
Hva hadde skjedd hvis jeg aldri hadde fått vite årsaken til at frøet ikke vokste? Om jeg ikke ville lytte til visdommen fra min egen sønn? Er det fornuftig å lytte til dem som sitter tett på? Uten et godt verktøy for å vite hva problemene egentlig er, er det fort gjort å innføre tiltak som ikke har ønsket effekt. Og ja, det er sjelden kun én årsak til at vital adferd ikke blir gjort. Snarere 6 eller flere, viser våre tall.

(4) Iverksett flere parallelle tiltak
rettet mot å endre én og samme adferd! Hva hadde skjedd hvis jeg kun hadde endret én ting ved å for eksempel snu frøet andre veien? Ville det vært tilstrekkelig til at frøet hadde begynt å spire? Kanskje. Kanskje ikke. Men hvorfor være usikker, hvis man kan være sikker? Er prosjektet du jobber og sliter for akkurat nå verdt å lykkes med? Er det usikkert om du vil lykkes? Vår forskning viser at å overinvestere i å lykkes kjennetegner suksess. Statistikken viser at 4 tiltak er et statistisk minimum. (Se klipp nr 1 nederst.)

(5) Begynn med læring
Empirien viser videre at en god gammel skjennepreken, eller det vi ellers måtte tro motiverer andre virker minst av alt. Motivasjon kommer først og fremst av at folk kan det de skal endre. All god endring igangsettes derfor av læring. Rent praktisk kan opplæring deles i tre ulike kategorier: Personlig, sosial og strukturell. Hva betyr dette? a) Personen må selv utvikle de nødvendige ferdigheter, b) kolleger bør støtte og hjelpe til med endringene (mye av det vi gjør er sosialt betinget) og c) omgivelsene, verktøy og data må tilrettelegges.

(6) Ha de riktige samtalene på en god måte
Våre undersøkelser viser at organisering ikke gir bedre resultater. (Ja, du leste riktig!) Systemer gir heller ikke bedre resultater. Prosesser og rutiner gir ikke bedre resultater... isolert sett. Den ene variabelen som gir frukt er det vi i vår forskning kaller for Avgjørende samtaler. Tenk på Avokado-planten. Var det måten jeg plantet frøet som startet endringen? De fleste tror kanskje det, men hele endringen startet faktisk med en samtale. Det var Eivind som hadde mot til å si i fra. Legg merke til det, for neste gang du sitter fast (enten ved at du ikke får de resultatene du ønsker, eller får resultater du ikke ønsker) så er den eneste veien til målet en eller flere samtaler du enten ikke har eller ikke har på en god måte. (Se klipp nr 2 nederst.)

(7) Hold hverandre ansvarlig
Mange ville nok si at oppfølging er nøkkelen til all gjennomføring. Vår forskning viser at man antageligvis bør være mer presis enn som så: (1) Når noen har sagt de skal gjøre noe bør det dokumenteres. (2) Resultater blir bestemt av tidsrommet det tar fra et avvik blir oppdaget til det blir adressert og (3) når samtalen om avvik innledes bør den oppfylle 3 enkle kriterier. Hvis så er tilfelle øker sannsynlighet for et positiv utfall med 67%. Med så presis forskning kan man lure på hvorfor ikke flere gjør det som kreves, men du trenger ikke undre deg lenge. 93% av ledere vet hva de burde gjøre, men har aldri plantet et frø og spist frukten av det. Derfor er det kanskje ikke så rart at Avokado er såpass dyrt? Forholdene ligger kanskje ikke akkurat til rette for at Avokado-planten på kjøkkenbordet bærer frukt, eller hva tror du?

Vidar Top: Flere parallelle tiltak rettet mot én adferd mangedobler sannsynligheten for endring.

Joseph Grenny: Det er alltid noen Avgjørende samtaler som står i veien for resultatene vi ønsker.

Last ned rapporten: How to have Influence